Communication interne: quand le changement devient mouvement

Cela fait plus de trente ans que la communication interne s’est structurée en entreprise et dans les organisations publiques. L’Association française de communication interne (Afci) est née en 1989, la même année d’ailleurs que Communication publique. En revenant sur toutes ces années, un maître-mot émerge comme une sorte de fil rouge: le changement.

La fonction communication naît dans les années 1980 parce qu’on change d’époque après les Trente Glorieuses et que la nature des changements exige une nouvelle image et un nouveau récit. Dès le départ, il est question d’« accompagner le changement ». Et tout au long des trois décennies, communication et changement vont aller de pair. Ce couple évident  trop évident parfois, mérite d’être questionné. De quoi parle t-on quand on parle de changement ? Et puis, quelle est la nature de l’apport de la communication? Enfin, qu’est-ce qui se joue en termes de management et de communication ?

Un flux continu

Une fusion-acquisition dans le secteur énergétique, une fermeture d’hôpital, la transformation digitale des impôts, la délocalisation d’une filiale, un déménagement du siège d’un groupe international, un nouveau projet type « Ambition 2030 »… Dans tous les cas, le mot changement revient. Un peu paresseusement d’ailleurs. A bien y regarder, en fait de changement au singulier, on observe un enchaînement continu et accéléré de transformations multiples.

Il y a plus de quinze ans déjà, le sociologue Norbert Alter[1] caractérisait ce qui se passait par le terme de « mouvement ». Il voyait à l’œuvre non pas un changement marquant le passage d’un état stable « A » à un autre état stable « », mais un flux permanent. « Ce flux devient la contrainte majeure du fonctionnement des entreprises, bien plus que le « changement », parce qu’elles ne disposent plus d’état stable: le moment de passage entre deux états devient la situation « normale » ». Nous sommes dans ce flux et ce passage. Signe que le changement n’est plus ce qu’il était, les entreprises et les organisations publiques utilisent le terme de « transformation ». Dorénavant, le changement, c’est tout le temps.

Ce que la communication fait au changement

La sortie des Trente Glorieuses se traduit par le développement de la concurrence, la libéralisation des marchés, la complexification des systèmes, la crise de légitimité de l’entreprise taylorienne et la modification des rapports sociaux. Mondialisation aidant, le mouvement s’accélère à partir des années 2000 sur fond de crises et d’innovations. Internet et les algorithmes jouent le rôle de grand transformateur. L’appropriation de la nouvelle donne avec toutes ses conséquences ne va pas de soi pour les salariés. Dans l’univers mouvant des organisations, il revient à la communication interne d’être à la fois traducteur, facilitateur et médiateur. A la fin des années 1990, les chercheures Nicole Giroux et Yvonne Giordano distinguent deux conceptions de la communication de changement[2].

Dans un cas, il s’agit de communiquer le changement. Un projet, une décision stratégique, une acquisition ou une restructuration : l’organisation communique afin d’informer, de faire comprendre, voire de mobiliser. Toute une ingénierie symbolique et pratique soutient une communication monologique et descendante. Que le changement soit dicté par les actionnaires, les dirigeants ou l’environnement, la communication en rend compte et l’accompagne. Un accompagnement qui s’apparente pour l’essentiel à la transmission. Largement dominante ces trente dernières années à travers messages, supports, campagnes et événements, cette communication informative ne manque pas d’atouts. Sa vocation est de donner le cap, d’éclairer la décision. La limite est que si l’on maîtrise l’émission, il en va autrement de la réception. Certains parlent de « résistance au changement » quand ça ne passe pas… Il y a loin, très loin parfois, entre la diffusion d’un message, la promotion d’un projet et son appropriation, pour ne pas parler d’adhésion. Affaire de culture d’entreprise, d’identité professionnelle ou de métier.

Dans l’autre cas, il s’agit de communiquer pour changer. Le changement a priori ne préexiste pas à la communication. C’est le fait de communiquer au sens d’échanger, dialoguer et pas seulement informer qui contribue à produire du changement. La dynamique est dans la co-construction. L’appropriation tient à l’implication des acteurs. Cette approche a les atouts du dialogue. La limite est qu’il n’est pas exempt de difficultés, entre autres du fait des positions asymétriques des acteurs en entreprise, des problèmes d’écoute ou de prise en compte de la logique de l’autre. On a pu le vérifier avec les multiples déclinaisons du participatif. Cosmétique parfois ou alors plus en prise avec les métiers, la participation directe des salariés ne va pas de soi quand domine le command and control. Le dialogue n’est pas un long fleuve tranquille dans un monde qui privilégie l’urgence et la décision.

Alors, approche verticale, approche horizontale ? La communication au sein des organisations a largement privilégié la première depuis trente ans par delà la sophistication des dispositifs. Aujourd’hui, un nouvel équilibre est nécessaire pour des raisons à la fois culturelles et de performance. L’information, la diffusion des « contenus » ne dispensent pas du besoin d’interagir. Plus ça change, plus l’échange et le dialogue aident à l’appropriation des enjeux et permettent que ça fasse sens pour chacun. Les possibilités et les outils du dialogue, y compris numérique, abondent. Seule la volonté fait encore trop souvent défaut. « Dialoguer, ça prend du temps » ou alors « ça complique les choses »…Mais, la réalité est têtue: comme « on ne change pas une société par décret » disait Michel Crozier, il ne suffit plus de décréter le changement dans les organisations. La vitesse et le caractère cumulatif des transformations appellent des formes de communication interactive et pas seulement informative. C’est particulièrement vrai dans le travail.

Du neuf du côté de la communication managériale

C’est en proximité que se joue l’évolution sans doute la plus importante de la communication interne. Il s’agit de la communication managériale. Longtemps, cette communication via les managers n’a eu comme objet que de relayer la parole des dirigeants. Une opération en cascade sous forme de démultiplication de kits, d’argumentaires ou d’éléments de langage. La représentation de la communication était pauvre tant pour les managers de proximité que pour les salariés. Le manager n’est pas qu’un «relais» de communication.

C’est dans le dialogue, la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. Des entreprises, des administrations remettent aujourd’hui plus de communication dans le travail et redonnent une perspective à la communication managériale. Pour être crédible et acceptée, celle-ci doit faire le pont entre l’opérationnel et le stratégique en mettant à jour, pour les résoudre, les difficultés – voire les conflits – liées à l’activité quotidienne des salariés. La communication interne se transforme par le bas en quelque sorte. Longtemps centré sur un changement qu’il s’agissait d’accompagner, le curseur évolue vers une communication plus en prise avec les transformations à partir d’un dialogue au coeur de l’activité. Dialogue en proximité avec les métiers, avec les équipes. Le plus important a trait à la question du sens. Il faut toujours qu’à un moment donné cela fasse sens pour soi dans l’activité.

 

Cet article est paru dans le n° de la revue Parole publique de mars 2019

 

[1] Norbert Alter, L’innovation ordinaire, PUF, 2000

[2] Nicole Giroux, Yvonne Giordano, “Les deux conceptions de la communication du changement”, Revue française de gestion, n° 198, 1998

Le citoyen, le salarié, le client: retrouver le sens des mots

 

Je me souviens d’une expression qui avait cours en entreprise, il y a de cela près de vingt ans. Il fallait se mettre « sous le gouvernement du client ». Ce qui pouvait apparaître comme un défi économique pour conquérir des marchés, améliorer les produits ou les services, développer la croissance est en fait devenu un enjeu politique global. Le mot client s’est répandu peu à peu dans tous les secteurs, jusqu’à devenir quasiment l’unique étendard, l’alpha et l’oméga de la modernité. Au point de dévaluer quantité d’autres termes : citoyen, salarié, usager, patient, consommateur… Tous clients d’abord et avant tout ! Et avec cela, un rapport déséquilibré entre sphère publique et sphère privée, intérêt général et intérêt privé.

Au-delà des mots, l’affaire est d’importance. Le « tout client/tous clients » modèle le devenir des services publics ou ce qu’il en reste. On peut douter des seules raisons d’efficacité avancées pour justifier leur « transformation ». Au nom de quoi le modèle « client » serait-il par magie gage de qualité de service ou d’usage. On a tous trop d’exemples qui témoignent du contraire. Il y avait une particularité de la fonction publique ou des services publics. Si l’on se projette dans leur nécessaire modernisation et non pas leur transfert ou leur disparition, on a sans doute besoin de bien autre chose que la duplication paresseuse du logiciel client. La raison d’être de services au public concerne le citoyen, avec l’égalité qui s’y attache. Cette question est sans doute au cœur de bien des colères récentes.

Dans l’entreprise, la place éminente du client est a priori plus logique. Encore que le curseur est allé si loin que l’attention au salarié en a pâti. La fragilisation de la condition salariale en témoigne. Sa place dans l’entreprise et dans le travail est pour le moins questionnée. Et ce ne sont pas les dernières trouvailles sur le bonheur au travail, la bienveillance ou l’expérience collaborateur qui peuvent venir compenser la situation d’un salarié pour l’essentiel absent du logiciel client. La perte de vitesse des contre pouvoirs dans l’entreprise n’est pas pour rien dans cet affaissement. Il reste que le développement de l’entreprise, même quand elle pousse loin la dématérialisation, ne peut se passer d’un engagement, d’une coopération et de l’intelligence collective des salariés qui ne sont décidément pas des clients comme les autres.

Et puis, il y a tous les autres domaines. La santé, l’environnement, l’éducation ne sont pas réductibles à la logique client. Un patient n’est pas un client, un élève non plus…ou alors on élimine de notre champ pour longtemps ce qui nous est commun en termes de valeurs au profit d’une approche strictement marchande. Le souci du bien commun, des ressources communes, de la vie en société appelle de redonner un sens aux mots. Le client a sa place -nous sommes tous des clients -, mais nous ne sommes pas que cela. Et c’est bien là que le bât blesse en ce moment. Les mots sont toujours de bons baromètres de ce qui nous arrive. Mettre le client partout est non seulement un abus de langage, c’est surtout un rétrécissement de notre horizon commun.

Nous nous sommes vraiment beaucoup éloignés….

A travers le bruit, la fureur parfois, le mouvement des Gilets jaunes est un puissant révélateur de ce qui est en train de se transformer. Il balaie beaucoup de choses sur son passage, renverse les codes et bouscule des représentations établies. Avec le risque d’une réelle dérive populiste. Mais il ouvre, qu’on le veuille ou non, de nouvelles questions sociales là où on ne les attendait pas tant les acteurs de notre société se sont éloignés les uns des autres.

Le premier point que je retiens a trait au pouvoir d’achat. C’est en dehors de l’entreprise que l’explosion s’est produite au sujet des taxes. A aucun moment, il n’a été question des salaires… Face à un pouvoir qui prenait volontairement en majesté toute la lumière depuis des mois, les « manifestants » ont fait feu sur le quartier général peut-être à bon droit à propos de l’injustice fiscale, mais en exonérant les entreprises de la situation salariale en France. Certes, l’Etat a quelque chose à voir avec le SMIC, mais il n’y a pas que le SMIC…Le Medef et quelques autres ont d’ailleurs fait profil bas, non sans un lâche soulagement. Quant aux syndicats, le logiciel de la plupart d’entre eux s’est affolé devant ce soulèvement hors des sentiers battus (et rebattus) des manifs. La CFDT seule a senti un peu mieux les choses, mais on voit encore mal la suite proprement sociale de ce mouvement déjà passé à des revendications institutionnelles et politiques qui cherchent à renverser la table. Il va pourtant falloir, et vite, reparler travail et salaire dans les entreprises.

Le second point a trait à la proximité. Ce mouvement révèle les abîmes qui nous séparent désormais dans la société. Conscients des coupures sociales qui s’accroissent, treize patrons de grands groupes appellent à une approche « inclusive » dans le Monde du 19 décembre. Preuve au moins que quelques dirigeants acceptent de sortir du bois en période de crise. Mais il faudra plus que des bonnes intentions ou des formules pour remettre du commun quand les inégalités atteignent les sommets que nous connaissons. La « sécession des riches » n’est pas qu’une expression démagogique. Elle est une réalité que la politique actuelle a remis en scène avec un système fiscal business friendly, comme on dit aujourd’hui, qui n’est pas pour rien dans ce que nous vivons. Comment remettre de la proximité quand dans un groupe l’écart des rémunérations va de 1 à 300 ?…

Toujours au sujet de la proximité, deux dirigeants tirent le signal d’alarme. Entre technocratie et digital, la proximité… s’éloigne. Christian Blanc ancien PDG de la RATP et d’Air France alerte dans un livre Nul ne peut se vanter de se passer des hommes (Hermann, 2018). La réalité, pourtant, c’est qu’il est devenu courant de s’en vanter pour des raisons économiques et financières. Bernard Lassus, ancien directeur du programme Linky (compteur électrique communicant) me confiait récemment son inquiétude au sujet du défaut croissant de proximité dans l’entreprise et dans la société. Défaut de proximité quand on supprime par exemple des niveaux de management au motif qu’une appli peut aisément remplacer un manager de proximité…Défaut de proximité quand on fait fi des besoins de communication au sein de l’entreprise au profit des discours désincarnés de marque.

Ca craque quand le sujet ne peut plus être soutenu par du «nous». La fragilisation, l’atomisation, l’éloignement produisent du chaos. Nous y sommes.  Avec à la clé, la montée des périls populistes. A moins que… l’on sache retrouver ensemble de nouvelles possibilités de faire du commun.

 

 

 

 

 

Salarié ambassadeur…oui mais de quoi?

 

Le dernier chic dans certains cercles de communicants est de parler d’ « employee advocacy ». Soyons simple, et rappelons qu’il s’agit de cette idée déjà ancienne de faire du salarié un ambassadeur de son entreprise ou, plus souvent maintenant, de la « marque ». Le digital et en particulier les réseaux sociaux redonnent une actualité à cette action de communication qui permet de croiser l’interne et l’externe. Une action qui peut se révéler puissante en apportant du crédit à la communication de l’entreprise. Pourquoi ? Avant tout parce qu’elle se fonde sur la fierté professionnelle des salariés et leur rapport à l’entreprise.

Mais cette démarche, qui peut être féconde, ne va pas toujours de soi comme semblent le penser certains dircoms pressés. Pour éviter les raccourcis trompeurs, rappelons quand même quelques vérités sur la place des salariés dans l’entreprise et leur engagement. Même si l’on projette aujourd’hui souvent la figure enchantée du salarié entrepreneur de lui-même évoluant dans une « entreprise libérée », il demeure un lien de subordination qui n’est pas qu’une vieille notion héritée du Code du travail. Il continue à fonder juridiquement les relations entre le salarié et son employeur. Par ailleurs, l’engagement des salariés dans l’entreprise n’est pas toujours ce qu’on dit. Les études témoignent d’un rapport complexe fait au moins autant de méfiance et d’inquiétude que d’attirance. Et puis, il y a une autre dimension qui tient à l’évolution du salarié au travail: son exigence de reconnaissance et sans doute aussi de justice. Elle conditionne une appartenance avec une dimension contractuelle de plus en plus marquée.

Tout ça ne rend pas impossible l’accord du salarié pour être ambassadeur de son entreprise, mais demande autre chose que des artifices pour créer une confiance suffisante. Et cette confiance est fondée sur la responsabilité sociale au sens plein. Qu’est-ce que fait concrètement l’entreprise pour reconnaître la place et le pouvoir de la partie prenante salariés? Le Rapport Notat-Sénart qui a nourri la récente loi Pacte insistait sur deux dimensions : la « raison d’être » de l’entreprise et la représentation des salariés dans les organes de gouvernance de l’entreprise. L’affirmation de la raison d’être de l’entreprise est importante car elle donne à tous, à commencer par les salariés, le cadre qui fonde l’engagement commun. Quant à la représentation des salariés dans la gouvernance, elle participe d’une implication et d’un certain rééquilibrage des pouvoirs dans l’entreprise.

Au fond, cette notion de salarié ambassadeur va beaucoup plus loin que le clic d’un salarié likant une opération marketing de son entreprise. Dans un excellent article[1], Jean-Marc Le Gall rappelait cette vérité historique : « Les ambassadeurs sont des acteurs reconnus et puissants, le contraire d’exécutants ou de représentants, même de haut niveau. » Selon lui, il ne faut pas sous-estimer la mission d’ambassadeur en la banalisant, ajoutant qu’ « il n’est pas anodin de demander à un salarié de se faire le promoteur de son entreprise. La question de son libre-arbitre, au-delà de son volontariat, est posée…Associer le salarié au-delà de son cœur de métier est d’autant plus attractif, légitime et convaincant qu’on lui reconnaît par ailleurs plus de pouvoir dans l’entreprise. »

             Si pour certains aujourd’hui le salarié ambassadeur, c’est ce qui reste de communication interne quand on la fond dans la communication de marque, convenons que l’affaire est autrement plus sérieuse. Elle touche au rapport des salariés à l’entreprise, à leur fierté d’appartenance, à leur capacité d’être les porteurs de son utilité sociale pour autant qu’ils sont les acteurs reconnus et influents de son présent et de son devenir. En tout cas, une affaire d’entreprise beaucoup plus que de marque.

 

[1] Jean-Marc Le Gall, « Les salariés ambassadeurs à l’épreuve de la démocratie d’entreprise », Les Cahiers de la communication interne, n°37, décembre 2015

Langage, travail et communication

Alors même que nous évoluons dans des univers saturés de messages, d’éléments de langage et de « contenus » de toutes sortes, l’intérêt porté au langage et à ce qu’il traduit dans les organisations a beaucoup décliné. Voilà qui peut sembler paradoxal, au moment où l’on aurait toute raison de mettre en perspective à la fois cette matière de figures imposées et ce qui se joue par ailleurs dans le langage et l’activité quotidienne de travail.

Un livre rassemblant les écrits de Jacques Girin[1], qui a longtemps dirigé le Centre de recherche en gestion de l’Ecole polytechnique, nous permet de replonger dans cette réalité à vrai dire passionnante du langage en organisation. Esprit curieux et unique dans son genre en sciences de gestion, il a été une des têtes de pont dans les années 1980-1990 du réseau « Langage et travail » rassemblant des universitaires au carrefour de plusieurs disciplines. Ce réseau très fécond a contribué à mettre au jour la dimension trop souvent enfouie de la communication dans l’activité. Je me souviens d’échanges avec Michèle Lacoste qui, en tant que linguiste, participait à l’animation de ce réseau. Elle travaillait notamment sur la communication des différents acteurs de l’hôpital. Observant minutieusement les formes et les contenus des échanges au cœur de l’activité hospitalière, elle insistait sur l’intelligence collective qui en résultait. Elle évoquait la « puissance » du langage dans le travail. Puissance intellectuelle, puissance productive, puissance expressive d’une communication liée à l’action et à l’expérience.

Que nous ont appris en substance ces chercheurs ? Avant tout que le langage est une activité de co-construction du sens. Il ne fonctionne pas comme un code à mettre en œuvre de façon quasi identique d’une situation à l’autre, que l’on soit client ou salarié par exemple. La situation et le contexte tiennent une place majeure. « Les contextes, nous dit Jacques Girin, sont des modes de lecture de la situation. Ce sont des structures d’interprétation, des schémas cognitifs dont chacun dispose pour comprendre les événements qui s’y produisent et comprendre en particulier les événements langagiers ». Or, aujourd’hui, on voit revenir en force le modèle du code imposé sous la forme notamment des contenus chargés d’alimenter les réseaux autant externes qu’internes de l’entreprise. Tous les éléments de langage et autres messages formatés qui font l’ordinaire d’une certaine com’ renvoient à ce que Jacques Girin appelle le « langage véhicule ». Ailleurs, il évoque une « vision ferroviaire« . C’est bien de cela qu’il s’agit,  loin en tout cas de la richesses des interactions et des échanges de paroles dans l’activité.

Ces recherches déjà anciennes centrées sur l’interaction langagière résonnent singulièrement dans des univers professionnels où l’on sollicite aujourd’hui l’implication, l’engagement, voire la créativité. Elles résonnent aussi pour des salariés qui conçoivent leur activité à la fois comme réalisation de soi et relation à l’autre. « On ne peut plus travailler sans communiquer ». Certes, les nouveaux modes de management ont rompu avec « l’interdit de parole » qui caractérisait le taylorisme, mais dans une approche assez paradoxale d’un contrôle accru et d’un appel à l’engagement. Le modèle de la communication-transmission, en clair le modèle du code, qui a longtemps nourri les approches fonctionnalistes et diffusionnistes résiste, même s’il est chahuté par ce qui se joue en contexte au cœur du travail. A l’origine, dans la science de l’ingénieur, la communication n’était qu’une forme de transport (la vision ferroviaire). Dans la réalité du travail d’aujourd’hui, elle est bien plus que cela grâce à un façonnage réciproque des modes de communication et d’organisation.

On ne peut que souhaiter que le réseau « Langage et travail » des Girin, Borzeix, Lacoste… ait une suite dans le monde de la recherche. Les écrits de Girin nous y invitent tant ils sont d’actualité. Avec, pourquoi pas, une participation plus grande de professionnels du management, des RH et de la communication. Le besoin est grand en tout cas de revenir au langage pour analyser l’organisation et le travail.

[1] Jacques Girin, Langage, organisations, situations et agencements, Hermann, 2016

L’entreprise au-delà de l’actionnaire, la communication au-delà de la marque

De même que l’entreprise a été longtemps réduite au pouvoir de ses seuls actionnaires, sa communication s’est trouvé réduite à la domination de la marque. Symétrique à bien des égards, ce mouvement est en question car la réduction qu’il opère dans les deux cas devient contre-productive. L’ « absolutisme actionnarial »[1] est un frein à l’heure où l’entreprise doit faire jouer toutes ses forces dans un éco-système qui se transforme rapidement. Quant à l’obsession de la marque qui a saisi la fonction communication, elle se révèle très pauvre sur le fond comme sur le plan symbolique quand l’entreprise a besoin d’une communication étendue en son sein et dans la société.

Les travaux menés depuis plusieurs années par le Collège des Bernardins sur l’entreprise comme le récent rapport Notat-Sénard montrent que l’entreprise, c’est beaucoup plus qu’une réunion d’actionnaires. « La focalisation sur la valeur actionnariale a produit de grands déséquilibres sociaux et environnementaux et a mis en danger l’entreprise elle-même »[2]. D’où le besoin d’élargir la focale et d’appréhender l’entreprise à la fois par le sens de ses activités, sa « raison d’être », et par les multiples acteurs qui concourent à son projet et à ses objectifs, au premier rang desquels il y a les salariés.

Du côté de la communication, l’opération qui a consisté à tout ramener à une plateforme de marques (marque commerciale, marque employeur…) et à des discours « tous publics » (les « contenus »…) donne de piètres résultats. L’effet de contraction et de verrouillage de l’image et du langage fait fi de l’intelligence des publics et notamment des salariés. D’où le besoin d’élargir l’approche de la communication dans un univers où l’entreprise ne peut plus aller à la rencontre de ses publics bardée de ses seuls éléments de langage. Ce que l’entreprise représente pour ses clients, ses actionnaires, ses salariés et ses partenaires doit pouvoir s’exprimer, se dire de façon beaucoup plus ouverte, plus fluide. La force de la communication n’est pas d’imposer une marque ou un discours, mais de faciliter la co-construction de cette fameuse raison d’être de l’entreprise. Si la responsabilité sociale d’entreprise a bien un sens, c’est de donner vie à la conversation contributive des parties prenantes.

Pour illustrer ce double besoin d’élargissement au-delà de l’actionnaire et au-delà de la marque, il est intéressant de regarder ce qui se passe en matière de communication dans l’entreprise. La question du sens y est omniprésente car celui-ci s’est perdu à mesure que l‘actionnaire, souvent lointain, occupait l’espace et les esprits. Retrouver le sens est affaire collective et concerne aussi bien les dirigeants, les managers et les salariés que tous ceux, y compris les clients, qui participent à la dynamique de l’entreprise au quotidien. Tous les contenus préfabriqués resteront hors-sol ou seront d’un faible apport tant que la communication n’opèrera pas en proximité, dans le travail notamment. Or, l’éloignement de la communication est à l’œuvre quand on organise de façon centralisée la direction de la communication autour de la marque qui, certes, a son importance mais n’est pas toute l’entreprise. Au passage, la disparition de la communication interne et la réduction de la communication sociale à la gestion de la marque employeur signent de façon manifeste cet éloignement… L’uniformisation requise par la politique de marque se paie au prix fort en termes de qualité de la communication dans l’entreprise. Pas étonnant que plusieurs fassent aujourd’hui machine arrière devant cette approche fondamentalement réductrice.

Pour rebondir et défricher de nouveaux territoires,  l’entreprise va devoir se recentrer sur sa raison d’être. L‘occasion pour elle de faire appel à toutes ses forces internes et d’ouvrir le débat avec les parties prenantes. Loin en somme du dialogue singulier avec l’actionnaire ou de la seule logique de marque, l’entreprise comme la communication se conjuguent au pluriel.

 

 

 

 

[1] Martin Richer, « la raison d’être : un objet managérial disruptif », blog Management et RSE, 17 juillet 2018

[2] Blanche Segrestin, « L’entreprise, entre savoir et réforme », Les Cahiers de la communication interne, n°42, juin 2018

L’entreprise au défi du populisme

 

« La question sociale revient en force en Europe, car trop nombreux sont nos concitoyens exclus de la mondialisation ou inquiets de la révolution numérique. Pour faire reculer le populisme, nous devons traiter ces craintes. » C’est le Pdg de Michelin Jean-Dominique Sénard qui le dit avec une certaine gravité et un sentiment d’urgence qui n’ont pas été pour rien dans son engagement en faveur de la reconnaissance de l’objet social de l’entreprise partiellement reprise par la loi Pacte.

Cette question sociale est devant nous. Elle concerne tous les acteurs de l’entreprise, du management aux syndicats, des RH aux communicants. Sans oublier, au premier chef, les salariés. Cette question n’est pas abstraite. Elle est même très concrète quand on la relie avec la situation de l’emploi et, plus fondamentalement, du travail. Les enquêtes sur les conditions de travail et le management en France ne sont pas bonnes. En 2016, la Dares faisait état d’un recul de l’autonomie dans le travail et d’un niveau particulièrement élevé de contrainte physique. Le triple défaut de responsabilité, de subsidiarité et de proximité se paie depuis longtemps déjà au prix fort en termes de santé ou sous forme d’absentéisme qui atteint désormais des sommets. Il y a un problème lourd en France autour des conditions du travail, mais on le met souvent sous le tapis. On a du mal à en parler, à s’en parler. Problème de management, problème de relations sociales, problème de communication.

A l’heure où certains, à contre-courant de l’histoire, veulent encore réduire la communication dans l’entreprise à une simple fabrique de contenus uniformes pour «vendre » le discours de la marque aux salariés, on voit bien qu’un tout autre enjeu émerge autour de la qualité du travail, de la cohésion d’équipe et de la dynamique des transformations. Et cet enjeu appelle autre chose en termes de communication que les éternels éléments de langage et un marketing de contenus formatés. Ceux qui défendent avec obstination cette approche unidirectionnelle sont les mêmes qui nous vendaient, hier, la vision enchantée de la « com’ ». On sait ce qu’il en a été.

La façon dont l’entreprise envisage ses transformations et la part qu’elle consent à l’association directe des salariés dans le travail seront décisives dans les temps qui viennent. Décisives en termes de résultats, décisives surtout pour l’équilibre de la société tout entière. L’entreprise a connu une grande déformation avec la financiarisation qui a mis le social, comme le sociétal d’ailleurs, sous contrainte majeure. Elle a sa part dans la montée des populismes, mais en même temps demain elle ne sera pas indemne des périls et des violences qui en général les accompagnent.

La prise de conscience est encore faible, mais la bataille contre le populisme se mènera aussi, et peut-être même d’abord, au sein de l’entreprise. Jean-Dominique Sénard, manifestement, le pense avec quelques autres. Il faut pour cela un certain courage et ne pas céder aux sirènes de la facilité et des artifices. Le problème est que le capitalisme manque souvent de gravité et se contente des raccourcis, comme en témoigne aujourd’hui une certaine conception de la « com' ». Le pire n’est pourtant pas certain. Dans une récente enquête Malakoff Médéric/ Harris Interactive (juin 2018), 76% des dirigeants considèrent que le rôle social de l’entreprise sera majeur à l’avenir. Un début de lucidité bienvenu.

 

 

A qui appartient la communication interne?

« La communication interne est une composante de la communication de la marque, pas de la DRH », déclarait récemment Frédéric Fougerat, dircom de Foncia. En lisant cette phrase sur Twitter, je me suis soudain vu replonger à la fin des années 1980 quand dircoms et DRH se disputaient âprement le territoire naissant de la communication interne. Ce débat faisait les délices des colloques, et en entreprise on se souvient que ça bataillait ferme sur le sujet. Alors aujourd’hui, vraie question ou retour de vieilles lunes ?

Une chose est certaine, la communication interne demeure un enjeu de première importance dans les transformations du travail et de l’entreprise, alors qu’il y a à peine trois ans un autre dircom, sûr de son fait, établissait son constat de décès au profit du «triomphe des contenus »… (cf. Stratégies, septembre 2015). On voit régulièrement resurgir les questions de territoire dans une approche curieusement défensive. «C’est à moi / non, c’est à moi ! » En réalité, depuis plus trente ans que la fonction communication existe, la communication interne a fait son chemin dans des configurations organisationnelles diverses et, à vrai dire, elle ne s’en est pas plus mal portée. En 2012, une étude établissait qu’un tiers des communicants internes étaient rattachés à une dircom, un autre tiers à la DRH et le reste à des différentes entités (ex : DG).

Ceux qui, non sans impérialisme, campent sur une logique exclusive de marque devraient regarder avec un peu de modestie ce qu’elle a produit: une méconnaissance du social et un éloignement des salariés qu’on a confondus avec les clients. Un salarié n’est pas qu’un «ambassadeur » de marque. La novlangue qui circule résulte souvent d’opérations qui sous-estiment ce qu’est le corps social d’une entreprise. Quand marketing et com’, tout entier occupés à porter la marque, conçoivent des contenus uniformes censés valoir pour tous les publics, ça produit en règle générale une communication hors sol au sein des entreprises. Et il ne suffit pas de parler de « symétrie des attentions » vis-à-vis de l’interne pour faire bonne mesure et embarquer les salariés.

Tout un champ d’intervention existe dans la communication en entreprise. Il y a des enjeux de culture, de management, de travail. Il y a surtout la « raison d’être » de l’entreprise aux yeux d’une des principales parties prenantes: les salariés. N’oublions pas que la première communication au sein de l’entreprise est celle des salariés entre eux ou dans leur rapport avec le management, bien avant toutes les productions ou tous les contenus. La communication de marque est pour l’essentiel une communication du haut vers le bas. Elle est légitime et structurante, mais elle ne saurait prétendre tout embrasser, tout contrôler. Bien sûr, il y a des enjeux de cohérence -la marque en est garante-, mais en communication, il y a au moins autant des enjeux de cohésion. Et cette cohésion passe par bien autre chose que le content marketing.

Alors pour la communication interne, dircom ou DRH ? Les deux mon Général… et quelques autres encore en fonction de l’histoire et de la culture des entreprises. Ce qui compte, au-delà du rattachement, c’est ce que la communication interne représente au fond dans son rapport à l’identité, à la culture et au social. Pour ma part, j’ai connu différentes organisations et je vois quantité d’exemples où elle se déploie avec succès dans des univers variés. Plutôt que de réveiller d’anciennes guerres territoriales, parce qu’il n’y aurait plus aujourd’hui qu’un seul et même modèle autour de la marque, il est sans doute plus important de voir ce qui change en profondeur dans le rapport entre communication et travail, communication et entreprise, communication et salariés. Et l’on s’apercevra qu’il n’est pas seulement question de marque. Heureusement d’ailleurs.

 

 

 

 

 

La communication entre le prescrit et le réel

Un des apports majeurs de l’ergonomie est d’avoir mis en évidence l’écart dans le travail entre le prescrit et le réel. On observe que dans le travail ça ne se passe jamais comme on l’avait pensé au départ. Il y a toujours une certaine résistance du réel qui emprunte des chemins de traverse par rapport à la prescription. Dans la communication d’entreprise aussi, le prescrit a vocation à encadrer, à maîtriser. Mais le réel résiste à une volonté de toute puissance. Communication prescrite et communication réelle, entre les deux se déploie l’espace de la communication dans l’entreprise.

Le prescrit en communication a pris des formes multiples et sophistiquées. Des formes qui empruntent tantôt au symbolique tantôt au contenu. Cela va du logo au projet d’entreprise, de la couleur aux valeurs édictées, de la charte graphique aux éléments de langage. Sans parler de toute l’information verticalement diffusée sur les objectifs, la stratégie, les résultats. Entre image et contenus, toute une gamme prescrite fait l’objet d’une élaboration et d’une diffusion multi canale et multi supports par des communicants en charge de ce cadre, qui a vocation à être un cadre de cohérence.

Le réel, c’est une communication partagée et distribuée entre tous les acteurs de l’entreprise. Et ça commence dans le travail par les échanges au quotidien. On s’échange des informations, on se parle du boulot, on se dispute parfois. La parole est devenue un des dimensions clés du travail entre salariés, avec les clients. Bref, on ne peut plus travailler sans communiquer. Cette donnée majeure aujourd’hui par rapport à l’époque du taylorisme n’a sans doute pas encore produit tous ses effets. La parole dans le travail et sur le travail est, et de loin, la première communication de l’entreprise.

Entre les deux, il y a un écart. Un écart comme d’ailleurs entre prescrit et réel dans le travail. La prescription dans le champ de la communication a sa légitimité, son ordre, ses images, ses mots. Le réel est celui des paroles échangées dans le quotidien de l’activité avec son langage, ses représentations, son intelligence collective. L’écart est normal, ce qui l’est moins c’est l’ignorance trop grande qui perdure de ce qu’est la communication dans le travail. Comme si tout le champ communicationnel était occupé par des contenus produits en quantité ou des éléments de langage qui tournent en boucle.

En fait, c’est entre les deux que tout se joue. A condition d’accepter un certain rééquilibrage entre la verticalité de l’information et l’horizontalité des échanges. « Travailler, c’est faire face à ce qui n’est pas prévu », dit l’ergonome François Hubault. Communiquer, c’est aussi faire face à ce qui n’est pas prévu. C’est toujours affronter l’autre qui ne pense pas comme vous. D’une certaine manière, la communication ça ne se prescrit pas dans la mesure où elle est la rencontre de deux volontés qui peuvent ou non passer accord. D’où tout l’enjeu du dialogue dans le travail et dans l’entreprise.

Si produire de l’image et du contenu a son importance, on voit bien que pour les communicants il ne sera plus possible d’ignorer longtemps ce continent de la communication dans le travail. Avant tout parce que le travail change et qu’il contient de plus en plus de communication. Et plutôt que d’amplifier ou d’industrialiser encore plus la diffusion en raison du nombre de canaux, il y a besoin d’une reconnexion au réel pour permettre à la communication d’entreprise d’être moins hors sol.

 

 

Vive le social!

Si Mai 1968 nous travaille encore et garde une forte résonance, c’est parce que le social a occupé la première place à l’époque en secouant la société française dans ses profondeurs. L’économique et le politique ont été, un temps, débordés par une attente de changement peu commune. Elle venait non pas des élites, non pas des acteurs politiques, non pas des intellectuels, mais de la jeunesse et du cœur de la société salariale. Cette déferlante, même contenue par la suite, a changé la donne. Cette irruption, même récupérée ou détournée a porté loin et reste comme une balise dans nos mémoires collectives.

De ce « moment 1968 », il reste une prise de parole fulgurante sur des sujets qui n’ont pas pris une ride. Le travail d’abord. « On ne veut pas perdre sa vie à la gagner», entendait-on alors dans les usines. Le travail aujourd’hui est plus que jamais en transformation et l’on voit bien qu’au delà de l’emploi, le sens de ce que l’on fait au travail est au centre de nos préoccupations. L’égalité des hommes et des femmes ensuite. Les femmes prenaient la parole dans les AG du mouvement et la question de la « libération sexuelle » était posée sans détours dans la société. La place des femmes et l’égalité entre les sexes est encore, et toujours, d’actualité. La croissance enfin. On ne parlait pas d’écologie, mais le questionnement de la finalité du modèle économique était au centre des débats. C’est encore, et sans doute même plus, le cas aujourd’hui face aux dégâts environnementaux du développement économique.

Patrick Viveret a raison de dire que « les questions soulevées par Mai 1968 sont devant nous ». Ces questions sont des questions proprement sociales au sens où elles concernent notre vie en société. Bien sûr, elles sont de nature politique et économique, mais ce que 1968 nous a enseigné, c’est qu’il est essentiel que les gens s’emparent de ces questions longtemps confisquées par les dirigeants économiques, politiques, voire religieux. Et le moins qu’on puisse dire est que la bataille autour de cette confiscation n’est pas terminée. Il n’est que de voir ce qu’a produit la contre-révolution conservatrice et libérale des années 1980 et suivantes pour mesurer l’enjeu social qui est devant nous au sujet du travail, de l’égalité et de l’écologie.

Au fond, la politique n’a de sens véritable qu’en relation avec le social. De même pour l’économique. Et l’on sait bien que c’est là que le bât blesse, car le social ne va pas sans contre-pouvoirs. Contre pouvoirs syndicaux, contre-pouvoirs associatifs, contre-pouvoirs coopératifs. La confiscation au nom de la rationalité économique ou politique est monnaie courante dans notre société, même quand elle se prévaut de la modernité. Le pouvoir prétend souvent représenter seul l’intérêt général, niant au fond qu’il y ait conflit de logiques dans la société. Or, ce conflit est fondamental pour faire avancer le cours des choses.

Il a fallu en 1968 une effraction sociale d’un certain type. Cela a permis notamment  la création de la section syndicale dans l’entreprise et surtout le fantastique développement de la vie associative en France. Il faudra demain sans doute de nouvelles formes d’intervention sociale. On voit qu’aujourd’hui certaines s’épuisent à force de répétition. D’autres naissent dans le cours d’un mouvement social dont les contours se renouvellent à travers des expérimentations, des pratiques alternatives, une envie de « faire ». Le social existe dès qu’il y a le goût du collectif. En 1968, des millions de personnes l’avaient retrouvé et l’ont dit haut et fort.