L’entreprise au-delà de l’actionnaire, la communication au-delà de la marque

De même que l’entreprise a été longtemps réduite au pouvoir de ses seuls actionnaires, sa communication s’est trouvé réduite à la domination de la marque. Symétrique à bien des égards, ce mouvement est en question car la réduction qu’il opère dans les deux cas devient contre-productive. L’ « absolutisme actionnarial »[1] est un frein à l’heure où l’entreprise doit faire jouer toutes ses forces dans un éco-système qui se transforme rapidement. Quant à l’obsession de la marque qui a saisi la fonction communication, elle se révèle très pauvre sur le fond comme sur le plan symbolique quand l’entreprise a besoin d’une communication étendue en son sein et dans la société.

Les travaux menés depuis plusieurs années par le Collège des Bernardins sur l’entreprise comme le récent rapport Notat-Sénard montrent que l’entreprise, c’est beaucoup plus qu’une réunion d’actionnaires. « La focalisation sur la valeur actionnariale a produit de grands déséquilibres sociaux et environnementaux et a mis en danger l’entreprise elle-même »[2]. D’où le besoin d’élargir la focale et d’appréhender l’entreprise à la fois par le sens de ses activités, sa « raison d’être », et par les multiples acteurs qui concourent à son projet et à ses objectifs, au premier rang desquels il y a les salariés.

Du côté de la communication, l’opération qui a consisté à tout ramener à une plateforme de marques (marque commerciale, marque employeur…) et à des discours « tous publics » (les « contenus »…) donne de piètres résultats. L’effet de contraction et de verrouillage de l’image et du langage fait fi de l’intelligence des publics et notamment des salariés. D’où le besoin d’élargir l’approche de la communication dans un univers où l’entreprise ne peut plus aller à la rencontre de ses publics bardée de ses seuls éléments de langage. Ce que l’entreprise représente pour ses clients, ses actionnaires, ses salariés et ses partenaires doit pouvoir s’exprimer, se dire de façon beaucoup plus ouverte, plus fluide. La force de la communication n’est pas d’imposer une marque ou un discours, mais de faciliter la co-construction de cette fameuse raison d’être de l’entreprise. Si la responsabilité sociale d’entreprise a bien un sens, c’est de donner vie à la conversation contributive des parties prenantes.

Pour illustrer ce double besoin d’élargissement au-delà de l’actionnaire et au-delà de la marque, il est intéressant de regarder ce qui se passe en matière de communication dans l’entreprise. La question du sens y est omniprésente car celui-ci s’est perdu à mesure que l‘actionnaire, souvent lointain, occupait l’espace et les esprits. Retrouver le sens est affaire collective et concerne aussi bien les dirigeants, les managers et les salariés que tous ceux, y compris les clients, qui participent à la dynamique de l’entreprise au quotidien. Tous les contenus préfabriqués resteront hors-sol ou seront d’un faible apport tant que la communication n’opèrera pas en proximité, dans le travail notamment. Or, l’éloignement de la communication est à l’œuvre quand on organise de façon centralisée la direction de la communication autour de la marque qui, certes, a son importance mais n’est pas toute l’entreprise. Au passage, la disparition de la communication interne et la réduction de la communication sociale à la gestion de la marque employeur signent de façon manifeste cet éloignement… L’uniformisation requise par la politique de marque se paie au prix fort en termes de qualité de la communication dans l’entreprise. Pas étonnant que plusieurs fassent aujourd’hui machine arrière devant cette approche fondamentalement réductrice.

Pour rebondir et défricher de nouveaux territoires,  l’entreprise va devoir se recentrer sur sa raison d’être. L‘occasion pour elle de faire appel à toutes ses forces internes et d’ouvrir le débat avec les parties prenantes. Loin en somme du dialogue singulier avec l’actionnaire ou de la seule logique de marque, l’entreprise comme la communication se conjuguent au pluriel.

 

 

 

 

[1] Martin Richer, « la raison d’être : un objet managérial disruptif », blog Management et RSE, 17 juillet 2018

[2] Blanche Segrestin, « L’entreprise, entre savoir et réforme », Les Cahiers de la communication interne, n°42, juin 2018

L’entreprise au défi du populisme

 

« La question sociale revient en force en Europe, car trop nombreux sont nos concitoyens exclus de la mondialisation ou inquiets de la révolution numérique. Pour faire reculer le populisme, nous devons traiter ces craintes. » C’est le Pdg de Michelin Jean-Dominique Sénard qui le dit avec une certaine gravité et un sentiment d’urgence qui n’ont pas été pour rien dans son engagement en faveur de la reconnaissance de l’objet social de l’entreprise partiellement reprise par la loi Pacte.

Cette question sociale est devant nous. Elle concerne tous les acteurs de l’entreprise, du management aux syndicats, des RH aux communicants. Sans oublier, au premier chef, les salariés. Cette question n’est pas abstraite. Elle est même très concrète quand on la relie avec la situation de l’emploi et, plus fondamentalement, du travail. Les enquêtes sur les conditions de travail et le management en France ne sont pas bonnes. En 2016, la Dares faisait état d’un recul de l’autonomie dans le travail et d’un niveau particulièrement élevé de contrainte physique. Le triple défaut de responsabilité, de subsidiarité et de proximité se paie depuis longtemps déjà au prix fort en termes de santé ou sous forme d’absentéisme qui atteint désormais des sommets. Il y a un problème lourd en France autour des conditions du travail, mais on le met souvent sous le tapis. On a du mal à en parler, à s’en parler. Problème de management, problème de relations sociales, problème de communication.

A l’heure où certains, à contre-courant de l’histoire, veulent encore réduire la communication dans l’entreprise à une simple fabrique de contenus uniformes pour «vendre » le discours de la marque aux salariés, on voit bien qu’un tout autre enjeu émerge autour de la qualité du travail, de la cohésion d’équipe et de la dynamique des transformations. Et cet enjeu appelle autre chose en termes de communication que les éternels éléments de langage et un marketing de contenus formatés. Ceux qui défendent avec obstination cette approche unidirectionnelle sont les mêmes qui nous vendaient, hier, la vision enchantée de la « com’ ». On sait ce qu’il en a été.

La façon dont l’entreprise envisage ses transformations et la part qu’elle consent à l’association directe des salariés dans le travail seront décisives dans les temps qui viennent. Décisives en termes de résultats, décisives surtout pour l’équilibre de la société tout entière. L’entreprise a connu une grande déformation avec la financiarisation qui a mis le social, comme le sociétal d’ailleurs, sous contrainte majeure. Elle a sa part dans la montée des populismes, mais en même temps demain elle ne sera pas indemne des périls et des violences qui en général les accompagnent.

La prise de conscience est encore faible, mais la bataille contre le populisme se mènera aussi, et peut-être même d’abord, au sein de l’entreprise. Jean-Dominique Sénard, manifestement, le pense avec quelques autres. Il faut pour cela un certain courage et ne pas céder aux sirènes de la facilité et des artifices. Le problème est que le capitalisme manque souvent de gravité et se contente des raccourcis, comme en témoigne aujourd’hui une certaine conception de la « com' ». Le pire n’est pourtant pas certain. Dans une récente enquête Malakoff Médéric/ Harris Interactive (juin 2018), 76% des dirigeants considèrent que le rôle social de l’entreprise sera majeur à l’avenir. Un début de lucidité bienvenu.

 

 

A qui appartient la communication interne?

« La communication interne est une composante de la communication de la marque, pas de la DRH », déclarait récemment Frédéric Fougerat, dircom de Foncia. En lisant cette phrase sur Twitter, je me suis soudain vu replonger à la fin des années 1980 quand dircoms et DRH se disputaient âprement le territoire naissant de la communication interne. Ce débat faisait les délices des colloques, et en entreprise on se souvient que ça bataillait ferme sur le sujet. Alors aujourd’hui, vraie question ou retour de vieilles lunes ?

Une chose est certaine, la communication interne demeure un enjeu de première importance dans les transformations du travail et de l’entreprise, alors qu’il y a à peine trois ans un autre dircom, sûr de son fait, établissait son constat de décès au profit du «triomphe des contenus »… (cf. Stratégies, septembre 2015). On voit régulièrement resurgir les questions de territoire dans une approche curieusement défensive. «C’est à moi / non, c’est à moi ! » En réalité, depuis plus trente ans que la fonction communication existe, la communication interne a fait son chemin dans des configurations organisationnelles diverses et, à vrai dire, elle ne s’en est pas plus mal portée. En 2012, une étude établissait qu’un tiers des communicants internes étaient rattachés à une dircom, un autre tiers à la DRH et le reste à des différentes entités (ex : DG).

Ceux qui, non sans impérialisme, campent sur une logique exclusive de marque devraient regarder avec un peu de modestie ce qu’elle a produit: une méconnaissance du social et un éloignement des salariés qu’on a confondus avec les clients. Un salarié n’est pas qu’un «ambassadeur » de marque. La novlangue qui circule résulte souvent d’opérations qui sous-estiment ce qu’est le corps social d’une entreprise. Quand marketing et com’, tout entier occupés à porter la marque, conçoivent des contenus uniformes censés valoir pour tous les publics, ça produit en règle générale une communication hors sol au sein des entreprises. Et il ne suffit pas de parler de « symétrie des attentions » vis-à-vis de l’interne pour faire bonne mesure et embarquer les salariés.

Tout un champ d’intervention existe dans la communication en entreprise. Il y a des enjeux de culture, de management, de travail. Il y a surtout la « raison d’être » de l’entreprise aux yeux d’une des principales parties prenantes: les salariés. N’oublions pas que la première communication au sein de l’entreprise est celle des salariés entre eux ou dans leur rapport avec le management, bien avant toutes les productions ou tous les contenus. La communication de marque est pour l’essentiel une communication du haut vers le bas. Elle est légitime et structurante, mais elle ne saurait prétendre tout embrasser, tout contrôler. Bien sûr, il y a des enjeux de cohérence -la marque en est garante-, mais en communication, il y a au moins autant des enjeux de cohésion. Et cette cohésion passe par bien autre chose que le content marketing.

Alors pour la communication interne, dircom ou DRH ? Les deux mon Général… et quelques autres encore en fonction de l’histoire et de la culture des entreprises. Ce qui compte, au-delà du rattachement, c’est ce que la communication interne représente au fond dans son rapport à l’identité, à la culture et au social. Pour ma part, j’ai connu différentes organisations et je vois quantité d’exemples où elle se déploie avec succès dans des univers variés. Plutôt que de réveiller d’anciennes guerres territoriales, parce qu’il n’y aurait plus aujourd’hui qu’un seul et même modèle autour de la marque, il est sans doute plus important de voir ce qui change en profondeur dans le rapport entre communication et travail, communication et entreprise, communication et salariés. Et l’on s’apercevra qu’il n’est pas seulement question de marque. Heureusement d’ailleurs.

 

 

 

 

 

La communication entre le prescrit et le réel

Un des apports majeurs de l’ergonomie est d’avoir mis en évidence l’écart dans le travail entre le prescrit et le réel. On observe que dans le travail ça ne se passe jamais comme on l’avait pensé au départ. Il y a toujours une certaine résistance du réel qui emprunte des chemins de traverse par rapport à la prescription. Dans la communication d’entreprise aussi, le prescrit a vocation à encadrer, à maîtriser. Mais le réel résiste à une volonté de toute puissance. Communication prescrite et communication réelle, entre les deux se déploie l’espace de la communication dans l’entreprise.

Le prescrit en communication a pris des formes multiples et sophistiquées. Des formes qui empruntent tantôt au symbolique tantôt au contenu. Cela va du logo au projet d’entreprise, de la couleur aux valeurs édictées, de la charte graphique aux éléments de langage. Sans parler de toute l’information verticalement diffusée sur les objectifs, la stratégie, les résultats. Entre image et contenus, toute une gamme prescrite fait l’objet d’une élaboration et d’une diffusion multi canale et multi supports par des communicants en charge de ce cadre, qui a vocation à être un cadre de cohérence.

Le réel, c’est une communication partagée et distribuée entre tous les acteurs de l’entreprise. Et ça commence dans le travail par les échanges au quotidien. On s’échange des informations, on se parle du boulot, on se dispute parfois. La parole est devenue un des dimensions clés du travail entre salariés, avec les clients. Bref, on ne peut plus travailler sans communiquer. Cette donnée majeure aujourd’hui par rapport à l’époque du taylorisme n’a sans doute pas encore produit tous ses effets. La parole dans le travail et sur le travail est, et de loin, la première communication de l’entreprise.

Entre les deux, il y a un écart. Un écart comme d’ailleurs entre prescrit et réel dans le travail. La prescription dans le champ de la communication a sa légitimité, son ordre, ses images, ses mots. Le réel est celui des paroles échangées dans le quotidien de l’activité avec son langage, ses représentations, son intelligence collective. L’écart est normal, ce qui l’est moins c’est l’ignorance trop grande qui perdure de ce qu’est la communication dans le travail. Comme si tout le champ communicationnel était occupé par des contenus produits en quantité ou des éléments de langage qui tournent en boucle.

En fait, c’est entre les deux que tout se joue. A condition d’accepter un certain rééquilibrage entre la verticalité de l’information et l’horizontalité des échanges. « Travailler, c’est faire face à ce qui n’est pas prévu », dit l’ergonome François Hubault. Communiquer, c’est aussi faire face à ce qui n’est pas prévu. C’est toujours affronter l’autre qui ne pense pas comme vous. D’une certaine manière, la communication ça ne se prescrit pas dans la mesure où elle est la rencontre de deux volontés qui peuvent ou non passer accord. D’où tout l’enjeu du dialogue dans le travail et dans l’entreprise.

Si produire de l’image et du contenu a son importance, on voit bien que pour les communicants il ne sera plus possible d’ignorer longtemps ce continent de la communication dans le travail. Avant tout parce que le travail change et qu’il contient de plus en plus de communication. Et plutôt que d’amplifier ou d’industrialiser encore plus la diffusion en raison du nombre de canaux, il y a besoin d’une reconnexion au réel pour permettre à la communication d’entreprise d’être moins hors sol.

 

 

Vive le social!

Si Mai 1968 nous travaille encore et garde une forte résonance, c’est parce que le social a occupé la première place à l’époque en secouant la société française dans ses profondeurs. L’économique et le politique ont été, un temps, débordés par une attente de changement peu commune. Elle venait non pas des élites, non pas des acteurs politiques, non pas des intellectuels, mais de la jeunesse et du cœur de la société salariale. Cette déferlante, même contenue par la suite, a changé la donne. Cette irruption, même récupérée ou détournée a porté loin et reste comme une balise dans nos mémoires collectives.

De ce « moment 1968 », il reste une prise de parole fulgurante sur des sujets qui n’ont pas pris une ride. Le travail d’abord. « On ne veut pas perdre sa vie à la gagner», entendait-on alors dans les usines. Le travail aujourd’hui est plus que jamais en transformation et l’on voit bien qu’au delà de l’emploi, le sens de ce que l’on fait au travail est au centre de nos préoccupations. L’égalité des hommes et des femmes ensuite. Les femmes prenaient la parole dans les AG du mouvement et la question de la « libération sexuelle » était posée sans détours dans la société. La place des femmes et l’égalité entre les sexes est encore, et toujours, d’actualité. La croissance enfin. On ne parlait pas d’écologie, mais le questionnement de la finalité du modèle économique était au centre des débats. C’est encore, et sans doute même plus, le cas aujourd’hui face aux dégâts environnementaux du développement économique.

Patrick Viveret a raison de dire que « les questions soulevées par Mai 1968 sont devant nous ». Ces questions sont des questions proprement sociales au sens où elles concernent notre vie en société. Bien sûr, elles sont de nature politique et économique, mais ce que 1968 nous a enseigné, c’est qu’il est essentiel que les gens s’emparent de ces questions longtemps confisquées par les dirigeants économiques, politiques, voire religieux. Et le moins qu’on puisse dire est que la bataille autour de cette confiscation n’est pas terminée. Il n’est que de voir ce qu’a produit la contre-révolution conservatrice et libérale des années 1980 et suivantes pour mesurer l’enjeu social qui est devant nous au sujet du travail, de l’égalité et de l’écologie.

Au fond, la politique n’a de sens véritable qu’en relation avec le social. De même pour l’économique. Et l’on sait bien que c’est là que le bât blesse, car le social ne va pas sans contre-pouvoirs. Contre pouvoirs syndicaux, contre-pouvoirs associatifs, contre-pouvoirs coopératifs. La confiscation au nom de la rationalité économique ou politique est monnaie courante dans notre société, même quand elle se prévaut de la modernité. Le pouvoir prétend souvent représenter seul l’intérêt général, niant au fond qu’il y ait conflit de logiques dans la société. Or, ce conflit est fondamental pour faire avancer le cours des choses.

Il a fallu en 1968 une effraction sociale d’un certain type. Cela a permis notamment  la création de la section syndicale dans l’entreprise et surtout le fantastique développement de la vie associative en France. Il faudra demain sans doute de nouvelles formes d’intervention sociale. On voit qu’aujourd’hui certaines s’épuisent à force de répétition. D’autres naissent dans le cours d’un mouvement social dont les contours se renouvellent à travers des expérimentations, des pratiques alternatives, une envie de « faire ». Le social existe dès qu’il y a le goût du collectif. En 1968, des millions de personnes l’avaient retrouvé et l’ont dit haut et fort.

Communication et relations sociales: le retour du décret et de l’ordonnance

 

Au nom de l’efficacité, au nom de la réforme qui ne peut attendre, au nom de transformations dans la société et dans l’entreprise, il n’y aurait rien de plus urgent du haut de l’olympe que de réhabiliter le décret et l’ordonnance. Dialogue, négociation, compromis, ces mots appartiendraient-ils au passé ? Seraient-ils à ranger au musée des humanités communicationnelles et sociales ?

Ce qui se joue en ce moment sur la scène politique et dans plusieurs entreprises traduit en tout cas une certaine conception de la communication et des relations sociales. Une conception qui ramène le dialogue et la négociation à la portion congrue. Les ordonnances sur le travail et sur la SNCF en sont l’illustration presque caricaturale, même quand on nous rappelle que « c’était dans le programme ». Il est de moins en moins question de négociation. Tout juste concède t-on qu’après décision il y ait concertation. Mais bien évidemment personne n’est dupe du fait que la part proprement négociable est alors résiduelle.

Alors même que la négociation sociale a toujours eu du mal à pénétrer la société française et ses entreprises malgré des progrès fragiles depuis les années 1980, nous assistons à un retour du modèle français de gestion du social le plus archaïque: colbertiste, vertical et technocratique. Certes, les ingénieurs ont cédé la première place aux jeunes technos pressés de la finance, mais le logiciel du cercle de la raison est toujours le même. Une rationalité doit s’imposer coûte que coûte et les corps intermédiaires n’ont au mieux qu’à s’arranger localement des conséquences des décisions, voire à les atténuer s’il se peut. Ce qui vaut au plus haut sommet de l’Etat, vaut aussi dans certaines entreprises là où la négociation est supposée se développer. Ce qui s’est passé chez Carrefour en dit long à la fois sur la communication et l ‘état du dialogue social.

Et c’est au nom d’une supposée modernité que l’on cherche à remettre en selle cette vieille matrice des relations sociales. Avec, bien entendu, la communication qui va avec (verrouillage du discours, éléments de langage, stigmatisation…). Elle offre un certain confort aux gouvernants et aux dirigeants à court terme. A long terme, c’est  moins sûr et cela pour plusieurs raisons. Des transformations conduites à la baguette par des élites arrogantes n’assurent pas toujours, c’est le moins qu’on puisse dire, une qualité des changements pour ceux qui ont à les vivre ou à les subir. Et puis, rappelons-nous que le vieux modèle français de relations sociales a toujours évolué dans une certaine violence. On la voit poindre à nouveau dans différents secteurs. Mais peut-être certains pensent-ils cyniquement que c’est le prix à payer pour appliquer le programme et « changer vraiment ». Et puis, si au passage on peut se payer quelques totems…

Il y a plus fondamental : comment imaginer que la transformation sociale puisse se passer de confrontation des acteurs, donc de négociation et de compromis dans un environnement à la fois plus diversifié et plus complexe. Parler de la nécessité de construire un avenir avec ceux qui sont concernés ne veut pas dire en rabattre sur le besoin d’évolution et de transformation, mais c’est faire le pari de l’intelligence collective, plutôt que d’affirmer et de répéter une doxa.

Un rappel cruel pour nos gouvernants. En 1989, Michel Rocard a confié à Hubert Prévot un rapport sur la situation des postes et des télécommunications. Il s’en est suivi des mois et des mois de consultation, de concertation et de négociation avant de mettre dans la loi la séparation et la création de deux établissements. En 2018, un rapport éclair (Spinetta) sur la SNCF, le vote d’une loi en urgence absolue et bien sûr….un conflit social. De consultation et de négociation, au-delà de l’apparence il n’en est pas vraiment question en tout cas sur le fond de la réforme qui, dit le Premier ministre, « est non négociable« . Les grévistes seront peut-être in fine contraints de cesser leur mouvement sans avoir obtenu grand-chose de significatif, il n’est pas sûr que la transformation de la SNCF gagne à cette « victoire » par mise à genoux d’un mouvement né d’un défaut d’intelligence sociale. On ne peut que rappeler à nos gouvernants et aux dirigeants d’entreprise cette phrase de Michel Crozier : « On ne change pas une société par décret ».

 

 

 

Et si on se parlait de l’avenir des métiers

Quand on parle du travail au travail entre salariés ou avec le manager, c’est d’abord le quotidien dont il est question. Le quotidien des situations, des expériences, des problèmes. Le dialogue professionnel quand il existe, quand il se développe se nourrit avant tout du mouvement même du travail. « On a besoin de discussion au sens d’un processus au cœur de l’activité et qui conduit à la décision », me rappelait le chercheur Mathieu Detchessahar lors d’un entretien. Le fait de coller le plus possible à l’activité est une donnée de base de la communication dans le travail.

Mais en parlant du quotidien, on parle aussi de l’avenir. De l’avenir de son travail, de son propre avenir au travail. La parole au travail est toujours une projection, que ce soit en vue de bien faire ou de donner du sens à ce que l’on fait. Or, la préparation de l’avenir fait partie du travail, surtout dans une période où son évolution s’accélère. Avec le numérique notamment, avec le développement des plateformes, des reconfigurations majeures sont en cours qui laissent augurer des lendemains délicats, voire douloureux.

Devant de telles transformations, on peut comme tout récemment encore avec le groupe Carrefour procéder par l’annonce brutale de suppressions d’emplois. Et cela, sans véritable dialogue social préalable et sans échange avec les salariés en amont. « On n’a jamais connu ça dans le groupe Carrefour. Les salariés sont plus qu’inquiets. En ce moment, le dialogue social est compliqué. Concrètement, on ne parle pas avec nous. Il n’est pas tolérable de subir ce type d’annonces sans discuter« , souligne un délégué syndical. Cet exemple est loin d’être isolé. C’est même un classique des relations sociales à la française.

Quand on sait l’ampleur des restructurations à venir dans la grande distribution, dans le secteur bancaire, dans l’assurance et plus largement dans tous les services pour un ensemble de raisons qui ont à voir avec le numérique, l’intelligence artificielle et, au bout du compte, avec l’automatisation, le besoin n’a jamais été aussi grand de dialogue professionnel et social. Plutôt que de manier tantôt la langue de bois, tantôt l’annonce par décret, la préparation de l’avenir économique passe par la préparation d’un avenir social et professionnel. Sauf à jouer la politique de la terre brûlée, ça se discute au sens fort du terme et pas seulement avec les syndicats. Les salariés ne sont pas ignorants des changements qui se dessinent, ils savent parfaitement que leurs métiers vont évoluer. Ils sont non seulement capables de l’entendre, mais de s’y préparer à condition qu’on leur fasse crédit a minima d’une certain d’une intelligence professionnelle. Or, plutôt que de préparer l’avenir, dans bien des cas on contraint le présent en infantilisant les acteurs sociaux et les salariés à coup de communication éclair censée sidérer les parties prenantes.

Une grande entreprise de la distribution Leroy Merlin a fait le choix à travers une démarche appelée « Vision » de faire plancher tous ses salariés en 2015-2017 sur son avenir à dix ans. Exercice éminemment salutaire pour chacun que celui de se donner à voir, collectivement et dans l’échange, les scénarii d’avenir. « Nous avons fait Vision pour mettre en perspective la place de chacun et notre fonctionnement. Faire bouger la boîte au plus profond au moment où elle s’y attendait le moins car elle était en situation de succès, mais à un moment où elle en avait le plus besoin, au cœur d’une révolution sociétale. », indiquait récemment Thierry Bouret, directeur général de Leroy Merlin France. Au-delà des changements qui pourront bien entendu intervenir, le fait de se parler métier de cette façon prospective est en soi un gage de confiance et de maturité.

 

 

 

L’entreprise sans paroles

La crise du lait l’an dernier avec ses retombées pour les petits producteurs, les problèmes sanitaires aujourd’hui avec le lait contaminé, à chaque fois on bute sur une même question : comment un groupe de la taille de Lactalis dans un secteur aussi stratégique peut-il encore demeurer cette « grande muette » enfermée derrière ses murs ou ses vitres fumées ?

Un PDG qui ne parle jamais ou alors en dernier ressort contraint par la crise, des petits producteurs qui pour beaucoup refusent de parler par peur d’éventuelles représailles, des syndicats CFTC et CFDT du groupe qui répondent un « no comment » édifiant aux journalistes venus enquêter…. tout cela se passe en 2018 dans le principal groupe laitier et fromager mondial. De nombreux commentaires ont mis l’accent sur une communication de crise défaillante. En réalité, cela va bien au-delà tant du point de vue de la communication que de la conception de l’entreprise.

Question communication, la situation a tout du cas d’école qu’on ne manquera pas d’étudier sur les bancs des universités. D’ailleurs, le mot communication convient mal dans le cas d’un groupe à ce point mutique. Et ce ne sont pas les efforts maladroits d’un communicant de circonstance qui changent la donne d’une absence généralisée de paroles. Le PDG s’en est expliqué à sa manière dans la seule interview qu’il a consenti à donner : « le travail d’abord, la parole après », mettant cela sur le compte d’un tropisme local : « c’est un peu la mentalité de notre région ». Le problème, c’est que dans son cas la parole a toujours fait défaut  et, pire, qu’elle a été déniée aux parties prenantes. Prendre la parole dans un tel univers relève du crime de lèse-majesté. Dans cette chaîne du silence,  la communication de crise ne peut à elle seule régler le problème de fond d’une entreprise a-communicante, aussi bien à l’interne qu’à l’externe.

Par delà la communication, on a là un groupe qui cherche à sauvegarder un vieux modèle, celui d’une entreprise qui se vit comme un monde clos. L’histoire est pleine de ces entreprises qui, derrière leurs hauts murs, faisaient leur loi, loin des regards, loin de la société. Elles n’avaient de comptes à rendre à personne, du moins le croyaient-elles. Dans le cas d’un groupe international qui plus est dans un secteur majeur –l’agroalimentaire -, tenter de défendre et de faire perdurer un tel modèle est devenu une aberration. Sans doute le dirigeant peut-il arguer de ses succès pour justifier ses choix de gouvernance et de communication. Le problème est que l’édifice est tout de suite en question dès lors que les difficultés s’accumulent. L’an dernier, la crise concernait au principal le secteur agricole. Une crise que le groupe croyait pouvoir circonvenir tant sa domination y est forte. Cette fois, avec la crise sanitaire, c’est la société qui est concernée et les murs du groupe ne peuvent que tomber d’une manière ou d’une autre.

A l’heure où il est question du statut de l’entreprise, de sa responsabilité sociale, le cas Lactalis dépasse l’actualité immédiate. Dans un secteur tel que l’agroalimentaire, dans le cas d’un groupe de taille mondiale, le modèle de l’entreprise sans paroles est sans doute condamné. Il l’est aussi ailleurs. Le législateur y mettra t-il bon ordre ou plus sûrement l’effet dévastateur d’une telle crise obligera t-il l’entreprise à bouger? On peut le penser. En tout cas, nous le saurons rapidement. Avec ce cas d’école, on mesure ce que la communication ou plus exactement la non communication représente. Elle est à tout le moins révélatrice d’une conception de l’entreprise.

 

 

Eloge des sciences sociales « pour changer l’entreprise autrement »

Dans la longue liste des livres consacrés au changement en entreprise, le livre de Loïc Hislaire Le triangle du manager[1] sort du lot haut la main par sa grande qualité et son intérêt. Loin d’une littérature managériale pressée et convenue, c’est un livre de praticien – l’auteur a été DRH de la SNCF jusqu’en mars 2017 –, mais un praticien singulier qui, en vue de l’action, prend le temps de décortiquer l’univers des cheminots en faisant le détours par les sciences sociales.

Tout le monde a son avis sur le changement de la SNCF. L’Etat en a une certaine approche, de même que les élus ont la leur ; les clients en ont une autre ; les salariés se font du métier une certaine idée, sans parler des syndicats dont le poids et le pouvoir sont importants. Pas évident d’appréhender la transformation d’une entreprise dans un environnement aussi chargé. C’est assez peu courant et cela mérite d’être souligné, voilà un DRH qui décide d’accorder une place toute particulière aux très nombreuses études que la SNCF a commandées au fil du temps à des chercheurs pour appréhender le rapport des cheminots aux transformations de l’environnement, de l’entreprise et de ses métiers. Toute la sociologie française ou peu s’en faut a eu l’occasion, un jour ou l’autre, de « travailler » sur la SNCF, comme sur EDF d’ailleurs.

Le problème est que ces innombrables études ont plus souvent servi à caler les armoires qu’à nourrir les stratèges de l’entreprise. Loïc Hislaire a pris la peine de les relire et y a trouvé des pépites s’agissant tantôt de la culture d’entreprise, de la singularité des métiers ou de la nature du contrat psychologique qui lie les cheminots à leur entreprise. De quoi en tout cas fonder une analyse sur autre chose que des raccourcis simplistes. Ainsi met-il bien en perspective la fameuse «résistance au changement », véritable pont aux ânes de beaucoup d’écrits managériaux. Ainsi nous éclaire-t-il sur le rapport à la hiérarchie, la force de l’expérience du métier ou la revendication partagée de l’autonomie dans une entreprise au demeurant fortement réglementée.

Avant de prétendre changer quoi que ce soit, il importe de connaître et de comprendre. Telle est la première leçon du livre. La seconde est que cette intelligence du social doit être mise à profit de l’action. En 2010, Loïc Hislaire a conçu un outil à destination des managers fondé sur l’analyse des Mondes de Luc Boltanski (cf le livre de Boltanski et Thévenot De la justification) . Il s’agissait pour le DRH d’organiser un dialogue entre le monde industriel (la maintenance, les roulants…) et le monde marchand (les commerciaux, le marketing…). Deux mondes qui cohabitent au sein de la SNCF, mais qui ont le plus grand mal à se comprendre. Plus récemment, il a tiré de sa fine connaissance  de l’entreprise une sorte de « clavier du manager » autour de trois dimensions (le lien personnes/travail, le lien entreprise/travail, le lien entreprise/personnes). Moi, mon travail, mon entreprise…Cette tripartition fait système et beaucoup de démarches de changement échouent dans les entreprises parce qu’un des éléments n’est pas pris en compte.

La SNCF est un univers complexe, mais au bout du compte c’est le cas de toutes les entreprises. L’effort patient de compréhension des enjeux, du système social, des logiques de métier vaut -ou devrait valoir- pour chacune. Au moment où la sociologie, voire plus largement les sciences sociales font l’objet de critiques au motif qu’elles ralentiraient l’action par une trop grande prise en compte de la complexité (on n’a pas le temps…), voire constitueraient une sorte d’«excuse », comme a pu le dire un récent Premier ministre, il est bon qu’un praticien aille à rebours de cette vulgate mainstream.

[1] Loïc Hislaire, Le triangle du manager Pour changer l’entreprise autrement, Le Cherche Midi, 2017. Ce livre vient de recevoir le Prix Afci 2017.

Il faut voir comme on nous parle…

Le langage dit toujours beaucoup de ce qu’est l’identité de l’entreprise, de ses métiers, de son modèle. Or, aujourd’hui l’entreprise est saturée par tout un fatras de termes ou d’expressions venant le plus souvent de l’extérieur. Une sorte de catalogue importé du parler corporate avec, au hasard sur les étagères encombrées, les termes de « business model », de « branding », de « marque employeur », d’« employee advocacy », d’«expérience collaborateur »… quand ce n’est pas de « talent », de «bienveillance » ou même, il fallait oser, de « bonheur » avec l’apparition du désormais fameux «chief hapiness officer».

Tous ces mots, et bien d’autres encore plus ou moins anglicisés, font florès telle une novlangue qui traite de différents registres de l’entreprise, qu’il s’agisse de gestion, de marketing, de RH ou de communication. La caractéristique première est un nivellement du vocabulaire, de la start up au grand groupe du CAC 40. Ce lexique «tendance » uniformise et modélise à outrance. Il correspond à une vulgate entrepreneuriale. A la fois langage-écran, langue de bois ou de coton, sans oublier un petit côté prétentieux et cache-misère de certaines expressions.

L’entreprise a toujours fait l’objet d’une abondante création lexicale. Pensons au vocabulaire des métiers. Il y a un parler cheminot, un parler sidérurgiste, un parler électricien ou un parler distributeur, banquier ou assureur. Ces langages de métiers ont longtemps dominé. Non sans cloisonner ou limiter les communications transverses. Pour autant, ils étaient porteurs d’identité professionnelle et de reconnaissance des gens entre eux. La novlangue qui court actuellement est pauvre,  aseptisée et surtout loin du réel vécu par tout un chacun. Vocabulaire plaqué censé porter un modèle unique d’entreprise héritée pour partie de la corporate governance, son extériorité est frappante.

« Le langage a malheureusement été l’enfant oublié de la communication et c’est encore vrai aujourd’hui », notait récemment Jeanne Bordeau qui intervient en entreprise sur le langage avec notamment des chartes sémantiques. Les ravages de cette novlangue et l’usage persistant de la langue de bois sont une réalité incontestable. De nombreux professionnels sont en train de se rendre compte des dégâts. Pour certains, le vase a débordé avec le ridicule des « chief hapiness officers». D’autres, plus largement, voient bien que la langue de l’entreprise se dessèche avec toutes ces expressions trop marketées pour être honnêtes et qu’il est plus que temps de retrouver un parler simple, direct et fluide.

Loin des impostures, loin d’un vocabulaire infantilisant, on a besoin de parler une langue qui ressemble aux salariés et à l’entreprise. C’est affaire de respect et d’intelligence. C’est aussi le moyen d’aborder les transformations et les interactions à partir des identités et de la culture de  l’entreprise. L’Afci a consacré le dernier numéro de sa revue Les cahiers de la communication interne  à la langue de bois (http://www.afci.asso.fr/publications/toutes-les-publications/cahiers-de-communication-n40-langue-de-bois-vie/) et a organisé une rencontre sur le sujet. La revue Stratégies vient de publier un intéressant article sur le « parler biz-ounours » en entreprise. Deux exemples, parmi d’autres,  d’une prise de conscience des communicants qui ont un rôle unique pour faire le ménage dans ce fatras et retrouver toute la richesse de la langue dans sa diversité.