Ce que nous apprennent les « grands projets »

Le Grand Paris, les JO de 2024, la 5 G…autant de grands projets qui émergent et seront demain dans notre quotidien. La France a une longue histoire du côté de ces projets, à l’initiative le plus souvent de la puissance publique et destinés à structurer notre vie collective. Avec un succès certain dans bien des cas, mais parfois aussi avec des échecs retentissants (Notre Dame des Landes, Europacity ou, plus loin dans le temps, Concorde ou Superphénix). Bernard Lassus qui a piloté dans la dernière période le projet de compteur communiquant Linky revient dans un livre passionnant[1] sur l’horizon de ces projets et les conditions de leur faisabilité. Il questionne et met en perspectives, en faisant part de son expérience autant que de ses fortes convictions.

Il fut un temps où l’Etat décidait et le projet se déployait, le plus souvent sans encombres ou presque. Que l’on pense aux grands projets de l’après guerre quand il fallait reconstruire le pays avec ses réseaux, sa production électrique, ses villes nouvelles. Cette France des bâtisseurs emmenée par des gens comme Marcel Boiteux, François Bloch Lainé ou Paul Delouvrier a connu d’incontestables réussites. En va t-il toujours de même aujourd’hui ? Les projets, certes, ne manquent pas, mais les temps ont changé. L’écosystème n’est plus le même.

Les choses sont devenues infiniment plus compliquées. Les temps du politique, de l’économique et du social/ sociétal sont moins alignés que dans les années 1950-1960. Chaque projet fait l’objet de disputes beaucoup plus vives. L’opinion, les riverains, les usagers, sans parler des médias interviennent dès qu’un projet voit le jour. Les oppositions se manifestent souvent bruyamment et, à l’occasion, violemment. Et puis, faut-il toujours que les projets soient « grands » ? Le small is beautiful a fait des émules. Il reste que les défis climatiques ou numériques, pour ne prendre qu’eux, réclament des projets d’ampleur. Par ailleurs, la rationalité de l’Etat qui faisait prévaloir à travers les projets le bien commun est désormais en tension avec une rationalité financière dont l’horizon est plus court et, pour tout dire, moins axé sur l’intérêt général. Est-il pensable de concevoir une nouvelle hybridation des rationalités pour faire advenir des projets nécessaires à la collectivité ? Bernard Lassus le pense.

Deux questions me viennent à la lecture du livre. Elles ont trait à la communication et à la construction d’accords dans la société comme dans l’entreprise. Bernard Lassus accorde, à juste titre, une grande place à la communication. Il en fait un des leviers de la confiance. Le problème est que dans nombre de projets on a encore du mal à savoir où se situe le curseur entre une communication d’image faite systématiquement pour mettre en valeur ou positiver et une communication de relation qui, dans le contexte de chaque projet, cherche le dialogue, relie, favorise les débats. Certains pourraient dire qu’il n’y a pas d’incompatibilité entre l’une et l’autre, mais on sait trop où penchent les habitudes et façons de faire. Il y a un vrai sujet autour de la place et du rôle de la communication des projets. Le selfie dans ce domaine ne présente guère d’intérêt, même si certains s’y accrochent au risque d’irriter plus encore qu’il ne faudrait.

Dans le prolongement de cet enjeu communicationnel, il y a une forte interrogation sur la manière de construire des accords dans notre société ou dans l’entreprise entre des acteurs aux intérêts différents sinon divergents. La question est d’actualité quand on voit les tensions que suscitent les projets, notamment les plus grands. Il me semble qu’on pourrait utilement s’appuyer sur les travaux du sociologue Luc Boltanski tels que développés dans deux de ses ouvrages les plus importants[2]. Il met en avant l’existence de « mondes » différents (le monde domestique, le monde civique, le monde industriel, le monde marchand, le monde de l’opinion,  le monde inspiré des artistes…). Tout l’enjeu dans nos sociétés contemporaines étant de bâtir des « accords », des « conventions » entre ces mondes. C’est affaire de négociation au sens le plus fort du terme. L’exercice est éminemment difficile, surtout en France pour des raisons culturelles, mais ce me semble être plus que jamais nécessaire pour les grands projets tant ils empruntent à plusieurs des mondes évoqués par Boltanski. Leur devenir se joue au moins autant dans la pertinence de l’intention et de l’innovation que dans la communication et la négociation.

[1] Bernard Lassus avec Eric Derriennic, Les grands projets moteurs de notre société, Le Cherche Midi, 2019

[2] Luc Boltanski, Laurent Thevenot, De la justification Les économies de la grandeur, Gallimard, 1991

Luc Boltanski, Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, 1999

Les nouvelles échelles d’observation et d’action de la communication interne

Au moment où l’on mesure à nouveau toute l’importance de la communication interne en entreprise[1], sa place et surtout son champ d’action méritent d’être réévalués et situés. De nouvelles perspectives, de nouvelles échelles de communication voient le jour dans l’univers en mouvement de l’entreprise. Sans doute moins en surplomb et plus en profondeur.

Il y a quelques années, l’anthropologue Dominique Desjeux proposait plusieurs échelles d’observation des phénomènes sociaux[2]. La réalité sociale n’est pas la même selon le «point de vue » que l’on adopte. Il distinguait quatre échelles d’observation avec plusieurs disciplines pour les appréhender (de l’économie par exemple à la psychologie ou l’anthropologie en passant par la sociologie). Selon que l’on regarde par exemple l’entreprise sur un plan macro social à partir de sa structure, de son organisation, de ses résultats ou de sa population globale, méso social avec chacun de ses métiers et son système d’action, micro social avec les équipes, les collectifs de travail ou micro individuel à partir de l’individu salarié, on n’observe pas la même chose. « Ce que l’on voit à une échelle disparaît à une autre et en même temps on ne peut pas dire que ce qu’on ne voit pas n’existe pas. » Cette question du point de vue est décisive et l’on voit bien son importance dans des contextes d’intenses transformations, aussi bien en termes d’observation que d’action.

Si l’on reprend ces quatre échelles en matière de communication interne, elles renvoient à différents périmètres ainsi qu’à différentes modalités et formes d’expression. Où intervient au fond la communication interne ? Sur un plan macro ? Sur un plan méso ? Sur un plan micro social ou micro individuel ? Sur les quatre échelles, diront bien sûr certains. Voire. La tendance a longtemps été de privilégier le portage du discours global. Soucieuse de cohérence et d’alignement, une certaine approche de communication corporate s’est située pour l’essentiel en surplomb. Et l’on trouve encore des Dircoms jupitériens pour défendre quasi exclusivement cette approche qui confine la communication interne dans un exercice de déclinaison sous contrôle étroit. La communication interne finissait par étouffer dans une conception qui, de fait, ne prenait pas en compte les autres échelles, qu’il s’agisse des métiers et surtout des équipes ou des individus.

Si la communication interne revient sur le devant de la scène aujourd’hui, c’est justement parce qu‘elle peut permettre de se situer à d’autres échelles. On le voit notamment à travers une étude menée récemment par l’Afci[3] qui dessine six chemins d’avenir pour la communication interne. Ils renvoient tous à des échelles plus fines, tenant compte des logiques locales, micro locales et individuelles. Comme si désormais il fallait changer de focale en matière de communication interne. En tout cas, tant la communication managériale que l’enjeu des échanges dans le travail ou le développement du digital posent de redoutables questions de sens et surtout de proximité. Le temps est à un retour au local, non pas dans une approche faussement basiste, mais parce que l’intelligence collective, la créativité, le dialogue peuvent s’y déployer. D’où plus que jamais le besoin d’enquêtes, de rencontres terrain, d’expériences locales, d’alliances pour les communicants avec les managers de proximité…

Bref, la communication interne change d’échelle en sortant du seul plan global ou général pour aller voir en dessous ce qui se passe. Au début du XX ème siècle, le grand sociologue allemand Georg Simmel remarquait que « sous la structure, il y a un nombre infini de formes, de relations, d’actions réciproques entre les hommes (même faiblement importantes) qui contribuent à constituer la société telle que nous la connaissons. Elles se glissent sous les formes plus vastes et pour ainsi dire officielles ». Savoir voir, savoir s’étonner de ce qui se passe « en dessous », c’est le meilleur moyen de situer la communication interne à bonne échelle.

 

 

[1] Cf un récent article d’Hervé Monier sur son blog (brandnewsblog.com)

[2] Dominique Desjeux, Les sciences sociales, PUF, 2004

[3] https://www.afci.asso.fr/wp-content/uploads/2019/06/Afci_SyntheseAteliersCodesign2019.pdf

Nouveaux équilibres des pouvoirs dans le management, les RH et la communication

Qu’il s’agisse de management, de ressources humaines ou de communication, les transformations en cours dans l’entreprise ne peuvent plus faire abstraction d’une réalité  : « ceux d’en bas ne veulent plus être gouvernés comme avant et ceux d’en haut ne peuvent plus gouverner comme avant ». Cette « double impossibilité » qu’évoque le sociologue Christian Thuderoz[1], loin d’être bloquante, ouvre des espaces nouveaux en termes de pouvoirs et de rapports sociaux dans l’entreprise.

C’est du côté du management que le changement attendu est le plus marqué. Et il a à voir avec les évolutions du travail. Le « gouvernement du travail » se pose en termes nouveaux quand celui-ci ne peut plus être appréhendé sur le seul mode de la subordination. Elle existe certes juridiquement, mais elle est de moins en moins productive sur le plan du travail lui-même. Aujourd’hui, c’est le pouvoir d’agir des salariés sur leur travail qui fait pour une large part la qualité du travail. En clair, ils doivent être partie prenante des décisions et des arbitrages qui engagent leur travail. D’où l’importance des temps et des modalités de discussion sur le travail. Echanges et disputes sur la façon de faire et de bien faire son travail deviennent au fond aussi nécessaires que les objectifs stratégiques de l’entreprise. D’une certaine façon, ils sont même la condition de leur mise en oeuvre. Le dialogue professionnel n’est plus quelque chose de périphérique, une fois la décision prise, mais est en passe de devenir un puissant levier de transformation de l’entreprise, par le bas en quelque sorte.

Dans ce contexte, la « gestion de la ressource humaine » change. Elle était indexée pour une large part sur une politique du nombre. Elle est désormais requise beaucoup plus du côté du renforcement des capacités des acteurs à prendre des décisions individuelles et collectives sur leur travail (empowerment). Et cela, dans un monde qui, à la fois, requiert de plus en plus de marges de liberté et met en question les protections et sécurités des salariés. Le numérique illustre bien cette forte ambivalence qui demande de la part des RH, mais aussi des syndicats de trouver de nouvelles régulations et des équilibres entre autonomie croissante et sécurisation des parcours professionnels. C’est affaire de négociation sociale dans l’entreprise et au-delà, mais aussi de reconnaissance de nouveaux acteurs, ceux notamment qui travaillent pour les plateformes.

La « double impossibilité » qu’évoque Christian Thuderoz concerne enfin la « politique de communication » qui prévaut dans l’entreprise. Longtemps fondée sur la transmission des informations, des messages et aujourd’hui encore des « contenus », sa caractéristique première par delà les sophistications est d’être monologique. Pour l’essentiel unidirectionnel, ce registre va de pair avec une conception datée des pouvoirs dans l’entreprise. S’il y a bien un domaine qui demande un rééquilibrage entre gouvernants et gouvernés, c’est celui de la communication. Et cela, à la fois de façon symbolique et pratique. Sans doute pour des raisons de réputation, le lâcher prise en matière de communication reste une question délicate. Mais ne nous y trompons pas, les transformations du travail comme les aptitudes des salariés à intervenir et à décider font amplement bouger les lignes de la communication. Il ne suffit plus de transmettre, de diffuser et en définitive d’imposer. L’essentiel se joue ailleurs dans la relation, le partage du sens, la médiation. Là encore, un des enjeux les plus importants concerne le travail qui requiert plus de communication à travers la parole des salariés et les échanges au sein des équipes avec le management.

 

 

[1] Christian Thuderoz, L’âge de la négociation collective, Puf, 2019

Communication en entreprise: retour aux fondamentaux

On a trop longtemps considéré la communication interne comme la communication externe en plus petit. Or si les mots ont un sens, elle concerne toute la communication, je dirais même toutes les communications, au sein de l’entreprise. Cela va de la parole des salariés dans le travail à l’expression des dirigeants en passant par le dialogue professionnel avec les managers. Il est temps de reconnecter la communication interne avec ces différentes dimensions pour lui donner toute son étendue. Bien au-delà en tout cas de la seule production de supports et de « contenus » avec laquelle on la confond trop souvent.

Dans le livre que nous venons de faire paraître chez Vuibert (Communiquer en entreprise Retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie, l’histoire), Jacques Viers et moi-même nous revisitons quelques-uns des enjeux de la communication à travers les mouvements des organisations, les mutations du travail, la place du digital, l’évolution du management… Nous le faisons à l’aune de différentes sciences sociales, de la sociologie à l’histoire, de la psychologie aux sciences de l’information et de la communication, de l’ergonomie aux sciences de gestion[1]. Notre propos vise à retrouver de la profondeur en communication, non pour faire savant, mais pour mettre en perspective les pratiques, les relations, les interactions qui concernent tous ceux qui participent à la communication en entreprise, qu’ils soient communicants, managers, responsables RH, syndicalistes et, bien sûr, salariés.

Resituer la communication en entreprise dans le mouvement permanent des organisations demande non seulement de comprendre les enjeux des transformations, mais aussi ce qui est en jeu individuellement et collectivement. Qu’est-ce qui nous arrive au fond ? Comme le disait Edgar Morin « comprendre est à la fois la fin et le moyen de la communication humaine ». Ce ne sont pas les Chief hapinness officers qui vont nous aider à y voir clair ou tout au moins un peu plus clair. L’entreprise, quelle que soit sa taille, est un système social avec ses éléments d’identité, de métier, de culture qui lui viennent en partie de l’histoire et avec ses contingences liées à son écosystème. Comprendre un système productif et son évolution, comprendre comment les individus et les groupes s’y retrouvent ou pas, comprendre le rapport à l’autorité qui prévaut dans l’organisation, comprendre le système de reconnaissance… On ne plaque décidément pas n’importe quel type de culture ou de communication sur une entreprise. Ce n’est pas du prêt à porter, c’est du cousu main. Du cousu main, en connaissance de cause.

Et puis, il y a le travail au quotidien qui révèle un continent de communications et aussi parfois d’incommunications. Cette matière vive est trop souvent ignorée des praticiens de la communication. Or, elle mérite d’être appréhendée avec un regard neuf qui nécessite de se rapprocher du travail réel et des équipes. Là encore, il est question de compréhension de ce que représentent le travail et la possibilité d’en parler entre pairs ou avec le manager. A l’heure où le « bien être » fait l’objet d’une attention nouvelle, on mesure l’importance, y compris en termes de santé, de la parole dans l’activité pour «bien faire ».

Il y a enfin la question du sens qui est au centre de toutes les communications en entreprise. La production du sens procède de la circulation et de l’échange, mais il faut toujours qu’à un moment donné cela fasse sens pour soi dans l’activité. La perte de sens intervient quand on ne s’y retrouve plus dans des univers qui fragmentent et isolent sans possibilité réelle de faire appel à des collectifs ou des solidarités en cas de problèmes. Refaire du collectif, favoriser les coopérations, développer l’échange, mieux encore la discussion, c’est permettre de retrouver du sens et des repères surtout quand ça bouge beaucoup.

Tout ce qui facilite la compréhension sert la communication. C’est plus que jamais vrai en entreprise. Si la communication interne a de l’avenir, c’est bien dans cette approche étendue des communications dans l’entreprise qui nécessite de s’extraire d’une simple logique de diffusion pour reconnaître « l’intelligence de l’autre » et organiser une vraie conversation entre les acteurs de l’entreprise. Ambitieux certes, mais nécessaire et passionnant.

 

 

 

 

[1] C’est au sein de l’Association française de communication interne (Afci), à partir de formations dispensées au cours des dernières années, que nous avons puisé la matière première de ce livre.

Communication et RSE: la preuve par les salariés

En matière d’environnement, de développement durable et de RSE, la priorité a longtemps été donnée à la communication externe des entreprises. Il s’agissait via des campagnes de pub de s’afficher « vert » ou « responsable ». Le problème est que les images et les discours n’étaient pas toujours, c’est le moins qu’on puisse dire, en concordance avec les faits, sans même parler de greenwashing.

Des gestes, des comportements, des actions qui partent des métiers

Sur ce sujet en particulier, il y a besoin de preuves. La vraie question a trait à l’engagement réel de l’entreprise. C’est en son sein que tout se joue. Et s’il y a bien un enjeu de communication, il commence d’abord à l’interne par un rapport crédible pour les salariés entre le dire et le faire. C’est ce qui a manqué dans un certain nombre de cas type Volkswagen.

Au-delà de l’incantation, des belles images ou des discours toujours positifs qui laissent les salariés pour le moins circonspects, ce qui compte ce sont les opérations concrètes, l’évaluation des transformations et la valorisation de ce qui se fait. La communication doit pouvoir s’appuyer sur un engagement et sur sa matérialité à travers des gestes, des comportements, des actions et des résultats partant des métiers de l’entreprise. Les salariés sont de fait les premiers acteurs et témoins de la preuve.

La responsabilité sociale au coeur du dialogue professionnel 

Il n’y a plus guère de communication digne de ce nom qui ne fasse pas place au dialogue. C’est encore plus vrai quand on parle de communication et de responsabilité sociale. Le dialogue est à la base des relations avec les parties prenantes. Même si les salariés ne sont pas une partie prenante comme une autre, leur engagement dans et vis-à-vis de l’entreprise suppose qu’ils aient leur mot à dire. Il ne leur suffit pas d’être informés, même si c’est nécessaire, il faut qu’il y ait place pour un dialogue professionnel au cœur de l’activité et du travail. Avec les managers, ils sont les premiers concernés par la transformation en actes de l’entreprise.

Nous sommes convaincu que c’est au cœur des métiers et avec les salariés que se jouent concrètement des dimensions aussi essentielles que la réduction de l’empreinte carbone, la qualité des produits ou des services, l’attention à l’usager ou au client… Quand on sait l’attachement des salariés à « bien faire » leur travail, on mesure tout ce que représente ou peut représenter leur implication en termes de RSE. A l’inverse, si l’engagement de l’entreprise est loin du métier et de ceux qui l’exercent, il y a de fortes chances que la matérialité de la transformation se résume à peu de chose.

« Raison d’être » et communication responsable

La responsabilité sociale est devenue un moyen de relégitimation de l’entreprise. Un discours crédible sous-tendu par des actes autour des piliers de la RSE facilite l’intériorisation par les salariés d’une vraie responsabilité par rapport à l’entreprise et à la société. Les enquêtes en témoignent, quand l’entreprise dans ce domaine fait concorder ses discours et ses actes aussi bien en interne qu’en externe, les salariés non seulement le perçoivent, mais le disent et le font savoir. Cela participe de la fierté d’appartenance, d’une identité professionnelle reconnue et de la qualité des relations dans l’entreprise.

Quelque chose d’important se joue sans doute en ce moment à propos de la « raison d’être » de l’entreprise. Il y est question notamment d’identité et de culture d’entreprise, c’est-à-dire de ses finalités. L’entreprise fédère un groupe humain autour d’un projet de développement fondé sur des ressources financières, humaines et naturelles. L’affirmation d’une raison d’être de l’entreprise vis-à-vis de tous et en particulier de la société est un pas important sur le plan de la responsabilité sociale. Et la communication qui l’accompagne ne saurait être autre chose qu’une communication responsable.

 

 

 

 

 

Communication interne: la grande discrète au centre du jeu

Pour ses trente ans, l’Afci vient de rendre publique une importante étude consacrée à la communication interne. C’est la première fois que l’on dispose de données quantitatives, qualitatives et prospectives aussi riches sur cette grande discrète de la communication d’entreprise. L’étude a fait l’objet d’une collaboration avec deux psychosociologues et avec les instituts Occurrence et Harris Interactive. Les résultats complets sont disponibles sur le site de l’association (https://www.afci.asso.fr/publications/toutes-les-publications/faire-tenir-ensemble-les-entreprises-une-fonction-clef-mais-peu-connue/). Je vous en recommande vivement la lecture. Avec cette étude, bien des préjugés ou des clichés tombent.

Je voudrais pour ma part relever quelques points qui me paraissent essentiels.

Etendue et plurielle

 La présence et la structuration de la communication interne révèlent à la fois son étendue et sa diversité. Pas de modèle a priori, mais une réalité plurielle en fonction notamment de la taille de l’entreprise et de ses enjeux. Les communicants qui ont répondu à l’enquête quanti sont à 46% dans des entreprises de moins de 2000 salariés. Près d’un quart sont dans des entreprises de moins de 500. Tantôt une personne seule, tantôt une petite équipe, tantôt un temps plein dédié à l’interne tantôt un temps partagé interne/ externe. Une certaine représentation qui voudrait que la communication interne ne soit vraiment présente et organisée que dans les grandes entreprises ne correspond pas à la réalité. De même en termes de structuration trouve t-on la communication interne rattachée tantôt à la direction de la communication, tantôt à la direction générale, tantôt à la DRH ou à des entités type direction de la transformation. Cette extension et cette diversité de la fonction ne sont manifestement pas un handicap, même si certains prônent une modélisation notamment dans les grandes entreprise.

Au centre du jeu

La position du communicant interne mérite attention. Il tire sa force d’une capacité d’entrer en relation dans l’entreprise aussi bien avec les dirigeants qu’avec les salariés. Dans des univers complexes et cloisonnés, cette position assumée et revendiquée par les praticiens est peut-être la vraie nouveauté de l’étude. Les communicants internes n’occupent pas les premières places et une certaine discrétion qu’on leur reconnaît volontiers s’avère, contrairement aux apparences, une force. Elle leur permet d’entrer en relation avec le haut comme avec le bas et surtout d’être crédible. Cette position «centrale » montre surtout que le communicant interne conçoit son métier dans ce rapport aussi bien avec le sommet de l’entreprise qu’avec le terrain. Objectif : faire tenir ensemble l’entreprise. Il y a là quelque chose de l’ordre de la médiation au vrai sens du terme qui correspond bien à des relations dorénavant plus horizontales comme aux enjeux de l’intelligence collective.

Lucides et investis

La tradition dans le monde de la communication est en général d’annoncer les bonnes nouvelles et de ne voir les choses que du bon côté. L’étude montre des professionnels de la communication interne qui ne cachent pas les difficultés ou les manques. Il y a comme une forme de lucidité chez eux qui va avec un investissement professionnel exigeant. En clair, on dit les choses quand ça ne va pas ou quand les dispositifs de communication ne sont pas au mieux,  s’agissant par exemple des réseaux sociaux d’entreprise. Cette lucidité témoigne d’un professionnalisme qui, dans leur cas, n’est pas désenchanté. On a conscience d’être dans un moment carrefour. On sait les embûches, les difficultés, les carences. En même temps, on se projette, forts de ce que l’on représente et de ce à quoi on tient.

Vers une nouvelle alliance communicants-managers ?

 Parmi les sujets où le bât blesse, il y a la communication managériale. Le compte manifestement n’y est pas. Or, les communicants internes sentent qu’il s’agit d’une nouvelle frontière pour le métier. C’est peut-être là justement que leur fonction médiatrice peut demain le mieux s’exercer. A condition de nouer une véritable alliance avec les managers. Dans la partie prospective de l’étude, les communicants l’appellent de leurs vœux à partir d’une connaissance réciproque de la réalité de chacun. Les communicants ont besoin des managers comme les managers des communicants. Pour une raison sans doute essentielle qui tient à la place déterminante de la communication dans le travail.

Pour toutes ces raisons et bien d’autres encore, l’étude de l’Afci est majeure car elle permet de saisir la réalité d’un métier encore méconnu et les perspectives qui s’offrent à lui. Décidément, une étude à ne pas manquer.

Après les Gilets jaunes…repenser le social

On vit en ce moment un véritable basculement des formes et structures de la vie politique comme de la vie sociale. La démocratie politique et la démocratie sociale se décomposent et se recomposent sous nos yeux sur fond de montée du populisme.

Le politique d’abord. L’élection de 2017 ne saurait cacher ce qui travaille en profondeur notre société. La fonction de représentation est en déclin, en particulier du fait de la déconnexion sociale du politique. L’élection ne joue plus qu’imparfaitement son rôle. D’où la crise de légitimation qui affecte tous les élus, même si les maires gardent encore un certain crédit. Le déclin des partis en est la première traduction, avec une offre politique de plus en plus éloignée de la demande sociale. Manifestation s’il en est de cette crise démocratique, la montée du populisme – qui ne concerne pas que l’extrême droite-, produit un effet de souffle sur la démocratie. Rejet des institutions, des corps intermédiaires, personnalisation à outrance. « A la représentation, on préfère l’identification », remarque Pierre Rosanvallon. Un certain libéralisme pense pouvoir en tirer parti. Voire.

Le social ensuite. Au-delà de tous ses soubresauts, le mouvement des Gilets jaunes est un peu le pendant social de ce qui se passe dans le champ politique. La représentation elle aussi est en déclin. De même que la légitimation de tous ceux qui sont concernés par la régulation sociale au plan national comme dans les entreprises. Le décrochage des syndicats en charge de la représentation en même temps que de la dispute sociale est manifeste. Et quand une forte colère éclate dans un pareil contexte, elle prend une forme éruptive totalement nouvelle. Avec les Gilets jaunes, le collectif ne répond plus de la même façon ni n’agrège plus des revendications comme autrefois. La colère sourd avec violence de la part d’individus qui ne se reconnaissent plus dans le conflit social structurant d’autrefois. Au populisme politique répond une forme de populisme social, aux accents au demeurant très individualistes. L’effet de souffle est là aussi garanti. Et même si les éclats aujourd’hui s’éloignent, les ferments de radicalité sont là qui ne demandent qu’à revenir à la première occasion. Dès lors que les corps intermédiaires s’effacent, la violence a le terrain libre.

Au-delà du constat, on voit bien l’épuisement des formes et des structures anciennes. On voit moins bien ce qui émerge. Dans son récent essai Une colère française (Editions de l’Observatoire), Denis Maillard ouvre quelques pistes de réflexion pour une approche nouvelle de la « question sociale ». Dans le capitalisme mondialisé, la poussée individualiste est au centre de tout ce qui nous arrive. L’urgence selon lui est de proposer de nouvelles formes de représentation, d’action et de mobilisation qui tiennent compte des mutations très profondes de la société française. L’exit, voice, loyalty d’Albert Hirschmann mérite d’être revisité à l’aune des nouveaux défis économiques et sociaux. L’avenir du syndicalisme en dépend sans doute en partie. Il reste que notre société politique comme les acteurs sociaux ne peuvent faire l’économie d’une réflexion et donc d’une pensée sur la démocratie et l’égalité. Cette réflexion concerne tous ceux qui veulent résister au populisme sous toutes ses formes. Grande absente du mouvement des Gilets jaunes, l’entreprise ne peut s’exonérer longtemps de la recherche d’un nouveau contrat social. Si la notion de Responsabilité sociale d’entreprise a bien un sens, c’est le moment de le montrer quand les périls s’accumulent.

Le travail change la communication en entreprise

Ce qui paraissait acquis depuis plus d’une trentaine d’années qu’existe la fonction communication en entreprise se trouve bousculé par d’importantes transformations, en partie sous l’effet de techniques, mais plus fondamentalement de rapports sociaux liés aux évolutions du travail. On ne peut plus travailler sans communiquer. Voilà qui redistribue singulièrement les cartes dans les organisations.

C’est au milieu des années 1980 qu’apparaît en France la fonction communication dans quelques grandes entreprises. Les premières directions de la communication voient le jour chez Saint Gobain, Paribas ou EDF. A vocation autant externe qu’interne, cette fonction émerge pour au moins deux raisons[1]. La première concerne la libéralisation des marchés et le développement de la concurrence après les Trente glorieuses. Les entreprises doivent pouvoir être identifiées et se distinguer dans un univers plus concurrentiel. Il revient à la communication externe de les valoriser, entre autres par la publicité produits et la publicité institutionnelle. La seconde raison a trait à la complexification des organisations, mais surtout à la crise d’identité et de légitimité des entreprises. Le modèle taylorien est à bout de souffle. Mai 1968 est passé par là, ce qui nécessite d’asseoir de nouveaux modes de légitimation. Le rôle de la communication interne est de produire une information nouvelle sur l’entreprise et de la ré-enchanter aux yeux de salariés qui n’y voyaient bien souvent qu’un lieu d’aliénation et d’exploitation.

Le travail change la donne

Dès le départ, cette fonction a beaucoup emprunté au marketing et aux Relations publiques pour gérer l’image, la réputation et même le changement en entreprise. La créativité et un réel professionnalisme en termes d’outils et de dispositifs ont été sollicités pour « faire passer le message » ou « accompagner le changement ». Des démarches participatives ont vu le jour. Tout cela s’est traduit par l’apparition de nouveaux métiers dans l’entreprise comme à l’extérieur avec l’éclosion des agences conseil.

On retiendra pourtant que la fonction communication, y compris la communication interne, est restée à distance d’un des principaux changements, celui du travail réel. Le message et l’image en surplomb ont été préférés à la dynamique de communication dans l’activité professionnelle. Pour dire les choses autrement, ce qu’on appelle la com ‘ a privilégié la représentation et le discours de tête « sur » l’entreprise, l’organisation, le changement aux dépens de la parole « dans » le travail, l’activité, les situations, mais aussi aux dépens des relations « entre » les acteurs. Elle s’est déployée du haut vers le bas, alors que se développaient dans le travail de nouvelles approches plus transverses, à la fois du fait des techniques et des besoins de relations nouvelles entre les acteurs de l’entreprise.

Le travail est devenu de plus en plus « communiquant » dans l’univers des services. On ne peut plus travailler sans communiquer. Tout un champ de communication a éclos en proximité à travers la parole des salariés comme celle des managers. Ce n’était absolument pas le cas dans l’univers taylorien quand le travail n’était qu’une suite d’opérations à exécuter. Le lien de subordination jouant à plein, l’ambiance était au silence dans les rangs. Aujourd’hui, le travail est fait d’événements, d’aléas et de beaucoup d’incertitude[2]. Il est fait aussi de quantité de data qu’il faut interpréter. Les problèmes à résoudre, les solutions à trouver, les innovations du quotidien induisent de plus en plus de communication. Une communication faite d’ajustements, d’apprentissages, de négociations avec une plus ou moins grande mobilité dans les échanges.

Souvent ignorée, cette communication de travail à la fois formelle et informelle est de fait la première communication de l’entreprise. C’est en grande partie grâce à elle que ça tient dans l’organisation. Le fait que l’on se parle entre salariés, dans les équipes, avec le manager est devenu un facteur de performance au sens plein. Les entreprises qui privilégient encore le « silence organisationnel » le paient en termes de dysfonctionnements, de crises à répétition et sans doute aussi de résultats. Sans parler de la santé des salariés.

La communication, une fonction partagée

Qu’on le veuille ou non, cette caractéristique d’un travail communiquant bouleverse l’ordre de la com’. L’entreprise ne peut plus prétendre à « une » communication quand on voit en son sein « des » communications interagir. De plus en plus d’acteurs communiquent. C’est vrai du management, des RH, des syndicats, mais c’est surtout vrai des salariés au quotidien. Sans parler des parties prenantes externes qui s’invitent dans l’entreprise. L’extension du territoire de la communication est une réalité que viennent encore renforcer le digital et les réseaux sociaux. Voilà qui déplace le centre de gravité de la com’ vers une communication partagée et multi-acteurs qui fait vieillir les conceptions monologiques et instrumentales.

Devant la demande croissante de sens du travail et de sens au travail, la fonction communication est le plus souvent sollicitée pour transmettre les objectifs, la stratégie, la «vision » des dirigeants. Aussi nécessaire soit-il, l’exercice est devenu insuffisant pour une raison que les dirigeants ne prennent pas assez en compte. Il se situe dans un registre exclusivement vertical, là où la demande est de partager le sens de façon plus horizontale. En vérité, ce qui est en cause c’est un certain rapport social en même temps qu’une conception datée de la communication.

Dans la société comme dans le travail, une même problématique est à l’oeuvre. Elle renvoie à la distinction entre expliquer et s’expliquer. Tant la communication politique que la communication d’entreprise fonctionne pour l’essentiel à l’explication. Communiquer reviendrait à expliquer sous différentes formes ce que l’on a décidé ou ce que l’on veut faire. Si l’explication a toute sa raison d’être et d’indéniables vertus, elle a aussi ses limites. Elles apparaissent crûment quand les politiques ou les dirigeants incriminent le « défaut de pédagogie » aussitôt qu’ils rencontrent une opposition ou une crise. Comme si l’explication devait se suffire à elle-même et mener nécessairement à l’acquiescement. Vous n’êtes pas d’accord ? C’est que vous n’avez pas compris et on va vous expliquer encore… Autre chose est de s’expliquer. La communication emprunte le chemin du dialogue, du débat. Et c’est un fait que dans le société comme dans le travail, les situations, les projets appellent de plus en plus d’échanges, de dialogues et de confrontations.. Le dialogue n’est en rien un frein à la décision, encore faut-il que la décision l’intègre d’une façon ou d’une autre. En clair, l’explication qui fait partie de la communication n’en est pas le seul élément, loin de là.

Les salariés sont demandeurs à la fois d’informations sur les orientations de l’entreprise, d’explications sur la stratégie et de dialogue au plus près de l’activité, du travail. Affaire de compréhension et d’appropriation, mais aussi volonté d’être pleinement acteurs de ce qui les concerne en donnant leur point de vue. La pratique d’une communication de terrain les rend, c’est un fait, plus exigeants. En tout cas plus sceptiques face une parole uniquement descendante. Une communication continue dans le travail avec tout ce qu’elle incorpore d’intelligence collective les éloigne d’une communication monologique trop fabriquée, tout à la fois distante, formelle et saturée de langue de bois. Ils attendent autre chose. Si la communication en entreprise n’en reste qu’à la transmission ou la diffusion, aussi attractifs et sophistiqués soient les contenus, son espace et sa crédibilité ne peuvent que se réduire dans l’univers du travail tel qu’il évolue.

Il y a plus. Désormais, les entreprises en appellent partout à l’engagement des salariés. Cela mérite attention, car loin d’être une clause de style, cet appel révèle à tout le moins un besoin en termes de compétitivité, de performance et d’innovation. Mais l’implication attendue ne peut aller sans reconnaissance de l’intelligence collective. Là est sans doute le défi pour demain[3]. Dans la société de la connaissance, l’intelligence collective devient la matière première. Et elle ne saurait se nourrir de la diffusion de contenus calibrés au millimètre et encore moins de la soumission aux injonctions. Il faut autre chose, en particulier une capacité reconnue d’intervention et de communication sur ce que l’on fait et comment on le fait. Cette intervention du salarié sur son travail passe entre autres par un renouvellement des formes et des espaces de la communication au cœur même de l’activité. De nombreuses entreprises s’attachent à renouveler l’intervention directe des salariés[4]. Celle-ci emprunte différentes formes (lean management, dialogue entre pairs, espaces de discussion, co-développement….) qui dessinent ce que le chercheur Mathieu Detchessahar appelle « l’entreprise délibérée »[5] . Une entreprise en tout cas où la communication occupe une place importante au coeur du travail.

Communicant : entre transmission et médiation

Certains communicants pourraient vivre cette évolution vers une communication de plus en plus partagée comme une dépossession. En réalité, la communication en entreprise évolue, se transforme et le rôle des communicants aussi. Il n’est pas écrit que la fonction communication devrait n’être que la voix de son maître en même temps que la productrice de contenus formatés. Le communicant a une mission d’information et de mise en forme, mais la nature de cette information comme sa qualité dépendent au moins autant de son rapport au terrain qu’au sommet de l’entreprise.

Sauf à dépérir, les communicants ont tout intérêt à se nourrir de la matière vivante que constitue la communication dans le travail. Le devenir de la communication interne, qui plus est à l’ère du numérique, amène à penser que c’est du travail lui-même, de ses interactions que se dessine une conception moins distancée et plus fluide. De porteur, transmetteur et traducteur, le communicant deviendra acteur au cœur d’une pluralité de communications. De plus en plus, il sera celui qui, dans un cadre pluriel, organisera, facilitera, ouvrira. En renforçant notamment la communication managériale, son rôle auprès des managers de proximité sera un bon indicateur de transformation. L’intérêt que le communicant portera aux espaces de discussion dans le travail comme l’appui qu’il pourra leur apporter en termes d’ingénierie contribueront à faire bouger les lignes. Il sera aussi celui qui initiera et développera un esprit de créativité dans les projets. Bref, loin de se réduire, son horizon ne peut que s’élargir dès lors qu’il se saisit des évolutions de travail et de ses opportunités de communication. Bien sûr, les choses ne changeront pas du jour au lendemain, mais ce rôle sera un atout et une force pour le métier de communicant. Une force qui demandera un positionnement plus « politique » et des compétences « sociales » allant au-delà du maniement des outils, des supports et des contenus.

C’est exigeant, ça mettra parfois en porte-à-faux vis-à-vis des représentations qu’ont certains dirigeants de la communication, mais c’est le sens profond des transformations culturelles et professionnelles du travail.

 

Cet article est paru dans la revue Cadres CFDT en juin 2019.

 

[1] Philippe Schwebig, Les communications de l’entreprise, McGraw Hill, 1988

[2] Philippe Zarifian, A quoi sert le travail ? La dispute, 2003

[3] « Le grand renversement : de l’engagement à l’intelligence collective » Blog de Martin Richer, Management&RSE, 12 mars 2019

[4] Livre blanc de l’Association française de communication interne «  Parole au travail, Parole sur le travail », 2017

[5] Mathieu Detchessahar (dir), L’entreprise délibérée Renouveler le management par le dialogue, Nouvelle cité, 2019

Communication interne: quand le changement devient mouvement

Cela fait plus de trente ans que la communication interne s’est structurée en entreprise et dans les organisations publiques. L’Association française de communication interne (Afci) est née en 1989, la même année d’ailleurs que Communication publique. En revenant sur toutes ces années, un maître-mot émerge comme une sorte de fil rouge: le changement.

La fonction communication naît dans les années 1980 parce qu’on change d’époque après les Trente Glorieuses et que la nature des changements exige une nouvelle image et un nouveau récit. Dès le départ, il est question d’« accompagner le changement ». Et tout au long des trois décennies, communication et changement vont aller de pair. Ce couple évident,  trop évident parfois, mérite d’être questionné. De quoi parle t-on quand on parle de changement ? Et puis, quelle est la nature de l’apport de la communication? Enfin, qu’est-ce qui se joue en termes de management et de communication ?

Un flux continu

Une fusion-acquisition dans le secteur énergétique, une fermeture d’hôpital, la transformation digitale des impôts, la délocalisation d’une filiale, un déménagement du siège d’un groupe international, un nouveau projet type « Ambition 2030 »… Dans tous les cas, le mot changement revient. Un peu paresseusement d’ailleurs. A bien y regarder, en fait de changement au singulier, on observe un enchaînement continu et accéléré de transformations multiples.

Il y a plus de quinze ans déjà, le sociologue Norbert Alter[1] caractérisait ce qui se passait par le terme de « mouvement ». Il voyait à l’œuvre non pas un changement marquant le passage d’un état stable « A » à un autre état stable « », mais un flux permanent. « Ce flux devient la contrainte majeure du fonctionnement des entreprises, bien plus que le « changement », parce qu’elles ne disposent plus d’état stable: le moment de passage entre deux états devient la situation « normale » ». Nous sommes dans ce flux et ce passage. Signe que le changement n’est plus ce qu’il était, les entreprises et les organisations publiques utilisent le terme de « transformation ». Dorénavant, le changement, c’est tout le temps.

Ce que la communication fait au changement

La sortie des Trente Glorieuses se traduit par le développement de la concurrence, la libéralisation des marchés, la complexification des systèmes, la crise de légitimité de l’entreprise taylorienne et la modification des rapports sociaux. Mondialisation aidant, le mouvement s’accélère à partir des années 2000 sur fond de crises et d’innovations. Internet et les algorithmes jouent le rôle de grand transformateur. L’appropriation de la nouvelle donne avec toutes ses conséquences ne va pas de soi pour les salariés. Dans l’univers mouvant des organisations, il revient à la communication interne d’être à la fois traducteur, facilitateur et médiateur. A la fin des années 1990, les chercheures Nicole Giroux et Yvonne Giordano distinguent deux conceptions de la communication de changement[2].

Dans un cas, il s’agit de communiquer le changement. Un projet, une décision stratégique, une acquisition ou une restructuration : l’organisation communique afin d’informer, de faire comprendre, voire de mobiliser. Toute une ingénierie symbolique et pratique soutient une communication monologique et descendante. Que le changement soit dicté par les actionnaires, les dirigeants ou l’environnement, la communication en rend compte et l’accompagne. Un accompagnement qui s’apparente pour l’essentiel à la transmission. Largement dominante ces trente dernières années à travers messages, supports, campagnes et événements, cette communication informative ne manque pas d’atouts. Sa vocation est de donner le cap, d’éclairer la décision. La limite est que si l’on maîtrise l’émission, il en va autrement de la réception. Certains parlent de « résistance au changement » quand ça ne passe pas… Il y a loin, très loin parfois, entre la diffusion d’un message, la promotion d’un projet et son appropriation, pour ne pas parler d’adhésion. Affaire de culture d’entreprise, d’identité professionnelle ou de métier.

Dans l’autre cas, il s’agit de communiquer pour changer. Le changement a priori ne préexiste pas à la communication. C’est le fait de communiquer au sens d’échanger, dialoguer et pas seulement informer qui contribue à produire du changement. La dynamique est dans la co-construction. L’appropriation tient à l’implication des acteurs. Cette approche a les atouts du dialogue. La limite est qu’il n’est pas exempt de difficultés, entre autres du fait des positions asymétriques des acteurs en entreprise, des problèmes d’écoute ou de prise en compte de la logique de l’autre. On a pu le vérifier avec les multiples déclinaisons du participatif. Cosmétique parfois ou alors plus en prise avec les métiers, la participation directe des salariés ne va pas de soi quand domine le command and control. Le dialogue n’est pas un long fleuve tranquille dans un monde qui privilégie l’urgence et la décision.

Alors, approche verticale, approche horizontale ? La communication au sein des organisations a largement privilégié la première depuis trente ans par delà la sophistication des dispositifs. Aujourd’hui, un nouvel équilibre est nécessaire pour des raisons à la fois culturelles et de performance. L’information, la diffusion des « contenus » ne dispensent pas du besoin d’interagir. Plus ça change, plus l’échange et le dialogue aident à l’appropriation des enjeux et permettent que ça fasse sens pour chacun. Les possibilités et les outils du dialogue, y compris numérique, abondent. Seule la volonté fait encore trop souvent défaut. « Dialoguer, ça prend du temps » ou alors « ça complique les choses »…Mais, la réalité est têtue: comme « on ne change pas une société par décret » disait Michel Crozier, il ne suffit plus de décréter le changement dans les organisations. La vitesse et le caractère cumulatif des transformations appellent des formes de communication interactive et pas seulement informative. C’est particulièrement vrai dans le travail.

Du neuf du côté de la communication managériale

C’est en proximité que se joue l’évolution sans doute la plus importante de la communication interne. Il s’agit de la communication managériale. Longtemps, cette communication via les managers n’a eu comme objet que de relayer la parole des dirigeants. Une opération en cascade sous forme de démultiplication de kits, d’argumentaires ou d’éléments de langage. La représentation de la communication était pauvre tant pour les managers de proximité que pour les salariés. Le manager n’est pas qu’un «relais» de communication.

C’est dans le dialogue, la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. Des entreprises, des administrations remettent aujourd’hui plus de communication dans le travail et redonnent une perspective à la communication managériale. Pour être crédible et acceptée, celle-ci doit faire le pont entre l’opérationnel et le stratégique en mettant à jour, pour les résoudre, les difficultés – voire les conflits – liées à l’activité quotidienne des salariés. La communication interne se transforme par le bas en quelque sorte. Longtemps centré sur un changement qu’il s’agissait d’accompagner, le curseur évolue vers une communication plus en prise avec les transformations à partir d’un dialogue au coeur de l’activité. Dialogue en proximité avec les métiers, avec les équipes. Le plus important a trait à la question du sens. Il faut toujours qu’à un moment donné cela fasse sens pour soi dans l’activité.

 

Cet article est paru dans le n° de la revue Parole publique de mars 2019

 

[1] Norbert Alter, L’innovation ordinaire, PUF, 2000

[2] Nicole Giroux, Yvonne Giordano, “Les deux conceptions de la communication du changement”, Revue française de gestion, n° 198, 1998

Le citoyen, le salarié, le client: retrouver le sens des mots

 

Je me souviens d’une expression qui avait cours en entreprise, il y a de cela près de vingt ans. Il fallait se mettre « sous le gouvernement du client ». Ce qui pouvait apparaître comme un défi économique pour conquérir des marchés, améliorer les produits ou les services, développer la croissance est en fait devenu un enjeu politique global. Le mot client s’est répandu peu à peu dans tous les secteurs, jusqu’à devenir quasiment l’unique étendard, l’alpha et l’oméga de la modernité. Au point de dévaluer quantité d’autres termes : citoyen, salarié, usager, patient, consommateur… Tous clients d’abord et avant tout ! Et avec cela, un rapport déséquilibré entre sphère publique et sphère privée, intérêt général et intérêt privé.

Au-delà des mots, l’affaire est d’importance. Le « tout client/tous clients » modèle le devenir des services publics ou ce qu’il en reste. On peut douter des seules raisons d’efficacité avancées pour justifier leur « transformation ». Au nom de quoi le modèle « client » serait-il par magie gage de qualité de service ou d’usage. On a tous trop d’exemples qui témoignent du contraire. Il y avait une particularité de la fonction publique ou des services publics. Si l’on se projette dans leur nécessaire modernisation et non pas leur transfert ou leur disparition, on a sans doute besoin de bien autre chose que la duplication paresseuse du logiciel client. La raison d’être de services au public concerne le citoyen, avec l’égalité qui s’y attache. Cette question est sans doute au cœur de bien des colères récentes.

Dans l’entreprise, la place éminente du client est a priori plus logique. Encore que le curseur est allé si loin que l’attention au salarié en a pâti. La fragilisation de la condition salariale en témoigne. Sa place dans l’entreprise et dans le travail est pour le moins questionnée. Et ce ne sont pas les dernières trouvailles sur le bonheur au travail, la bienveillance ou l’expérience collaborateur qui peuvent venir compenser la situation d’un salarié pour l’essentiel absent du logiciel client. La perte de vitesse des contre pouvoirs dans l’entreprise n’est pas pour rien dans cet affaissement. Il reste que le développement de l’entreprise, même quand elle pousse loin la dématérialisation, ne peut se passer d’un engagement, d’une coopération et de l’intelligence collective des salariés qui ne sont décidément pas des clients comme les autres.

Et puis, il y a tous les autres domaines. La santé, l’environnement, l’éducation ne sont pas réductibles à la logique client. Un patient n’est pas un client, un élève non plus…ou alors on élimine de notre champ pour longtemps ce qui nous est commun en termes de valeurs au profit d’une approche strictement marchande. Le souci du bien commun, des ressources communes, de la vie en société appelle de redonner un sens aux mots. Le client a sa place -nous sommes tous des clients -, mais nous ne sommes pas que cela. Et c’est bien là que le bât blesse en ce moment. Les mots sont toujours de bons baromètres de ce qui nous arrive. Mettre le client partout est non seulement un abus de langage, c’est surtout un rétrécissement de notre horizon commun.