Communication interne: la grande discrète au centre du jeu

Pour ses trente ans, l’Afci vient de rendre publique une importante étude consacrée à la communication interne. C’est la première fois que l’on dispose de données quantitatives, qualitatives et prospectives aussi riches sur cette grande discrète de la communication d’entreprise. L’étude a fait l’objet d’une collaboration avec deux psychosociologues et avec les instituts Occurrence et Harris Interactive. Les résultats complets sont disponibles sur le site de l’association (https://www.afci.asso.fr/publications/toutes-les-publications/faire-tenir-ensemble-les-entreprises-une-fonction-clef-mais-peu-connue/). Je vous en recommande vivement la lecture. Avec cette étude, bien des préjugés ou des clichés tombent.

Je voudrais pour ma part relever quelques points qui me paraissent essentiels.

Etendue et plurielle

 La présence et la structuration de la communication interne révèlent à la fois son étendue et sa diversité. Pas de modèle a priori, mais une réalité plurielle en fonction notamment de la taille de l’entreprise et de ses enjeux. Les communicants qui ont répondu à l’enquête quanti sont à 46% dans des entreprises de moins de 2000 salariés. Près d’un quart sont dans des entreprises de moins de 500. Tantôt une personne seule, tantôt une petite équipe, tantôt un temps plein dédié à l’interne tantôt un temps partagé interne/ externe. Une certaine représentation qui voudrait que la communication interne ne soit vraiment présente et organisée que dans les grandes entreprises ne correspond pas à la réalité. De même en termes de structuration trouve t-on la communication interne rattachée tantôt à la direction de la communication, tantôt à la direction générale, tantôt à la DRH ou à des entités type direction de la transformation. Cette extension et cette diversité de la fonction ne sont manifestement pas un handicap, même si certains prônent une modélisation notamment dans les grandes entreprise.

Au centre du jeu

La position du communicant interne mérite attention. Il tire sa force d’une capacité d’entrer en relation dans l’entreprise aussi bien avec les dirigeants qu’avec les salariés. Dans des univers complexes et cloisonnés, cette position assumée et revendiquée par les praticiens est peut-être la vraie nouveauté de l’étude. Les communicants internes n’occupent pas les premières places et une certaine discrétion qu’on leur reconnaît volontiers s’avère, contrairement aux apparences, une force. Elle leur permet d’entrer en relation avec le haut comme avec le bas et surtout d’être crédible. Cette position «centrale » montre surtout que le communicant interne conçoit son métier dans ce rapport aussi bien avec le sommet de l’entreprise qu’avec le terrain. Objectif : faire tenir ensemble l’entreprise. Il y a là quelque chose de l’ordre de la médiation au vrai sens du terme qui correspond bien à des relations dorénavant plus horizontales comme aux enjeux de l’intelligence collective.

Lucides et investis

La tradition dans le monde de la communication est en général d’annoncer les bonnes nouvelles et de ne voir les choses que du bon côté. L’étude montre des professionnels de la communication interne qui ne cachent pas les difficultés ou les manques. Il y a comme une forme de lucidité chez eux qui va avec un investissement professionnel exigeant. En clair, on dit les choses quand ça ne va pas ou quand les dispositifs de communication ne sont pas au mieux,  s’agissant par exemple des réseaux sociaux d’entreprise. Cette lucidité témoigne d’un professionnalisme qui, dans leur cas, n’est pas désenchanté. On a conscience d’être dans un moment carrefour. On sait les embûches, les difficultés, les carences. En même temps, on se projette, forts de ce que l’on représente et de ce à quoi on tient.

Vers une nouvelle alliance communicants-managers ?

 Parmi les sujets où le bât blesse, il y a la communication managériale. Le compte manifestement n’y est pas. Or, les communicants internes sentent qu’il s’agit d’une nouvelle frontière pour le métier. C’est peut-être là justement que leur fonction médiatrice peut demain le mieux s’exercer. A condition de nouer une véritable alliance avec les managers. Dans la partie prospective de l’étude, les communicants l’appellent de leurs vœux à partir d’une connaissance réciproque de la réalité de chacun. Les communicants ont besoin des managers comme les managers des communicants. Pour une raison sans doute essentielle qui tient à la place déterminante de la communication dans le travail.

Pour toutes ces raisons et bien d’autres encore, l’étude de l’Afci est majeure car elle permet de saisir la réalité d’un métier encore méconnu et les perspectives qui s’offrent à lui. Décidément, une étude à ne pas manquer.

Après les Gilets jaunes…repenser le social

On vit en ce moment un véritable basculement des formes et structures de la vie politique comme de la vie sociale. La démocratie politique et la démocratie sociale se décomposent et se recomposent sous nos yeux sur fond de montée du populisme.

Le politique d’abord. L’élection de 2017 ne saurait cacher ce qui travaille en profondeur notre société. La fonction de représentation est en déclin, en particulier du fait de la déconnexion sociale du politique. L’élection ne joue plus qu’imparfaitement son rôle. D’où la crise de légitimation qui affecte tous les élus, même si les maires gardent encore un certain crédit. Le déclin des partis en est la première traduction, avec une offre politique de plus en plus éloignée de la demande sociale. Manifestation s’il en est de cette crise démocratique, la montée du populisme – qui ne concerne pas que l’extrême droite-, produit un effet de souffle sur la démocratie. Rejet des institutions, des corps intermédiaires, personnalisation à outrance. « A la représentation, on préfère l’identification », remarque Pierre Rosanvallon. Un certain libéralisme pense pouvoir en tirer parti. Voire.

Le social ensuite. Au-delà de tous ses soubresauts, le mouvement des Gilets jaunes est un peu le pendant social de ce qui se passe dans le champ politique. La représentation elle aussi est en déclin. De même que la légitimation de tous ceux qui sont concernés par la régulation sociale au plan national comme dans les entreprises. Le décrochage des syndicats en charge de la représentation en même temps que de la dispute sociale est manifeste. Et quand une forte colère éclate dans un pareil contexte, elle prend une forme éruptive totalement nouvelle. Avec les Gilets jaunes, le collectif ne répond plus de la même façon ni n’agrège plus des revendications comme autrefois. La colère sourd avec violence de la part d’individus qui ne se reconnaissent plus dans le conflit social structurant d’autrefois. Au populisme politique répond une forme de populisme social, aux accents au demeurant très individualistes. L’effet de souffle est là aussi garanti. Et même si les éclats aujourd’hui s’éloignent, les ferments de radicalité sont là qui ne demandent qu’à revenir à la première occasion. Dès lors que les corps intermédiaires s’effacent, la violence a le terrain libre.

Au-delà du constat, on voit bien l’épuisement des formes et des structures anciennes. On voit moins bien ce qui émerge. Dans son récent essai Une colère française (Editions de l’Observatoire), Denis Maillard ouvre quelques pistes de réflexion pour une approche nouvelle de la « question sociale ». Dans le capitalisme mondialisé, la poussée individualiste est au centre de tout ce qui nous arrive. L’urgence selon lui est de proposer de nouvelles formes de représentation, d’action et de mobilisation qui tiennent compte des mutations très profondes de la société française. L’exit, voice, loyalty d’Albert Hirschmann mérite d’être revisité à l’aune des nouveaux défis économiques et sociaux. L’avenir du syndicalisme en dépend sans doute en partie. Il reste que notre société politique comme les acteurs sociaux ne peuvent faire l’économie d’une réflexion et donc d’une pensée sur la démocratie et l’égalité. Cette réflexion concerne tous ceux qui veulent résister au populisme sous toutes ses formes. Grande absente du mouvement des Gilets jaunes, l’entreprise ne peut s’exonérer longtemps de la recherche d’un nouveau contrat social. Si la notion de Responsabilité sociale d’entreprise a bien un sens, c’est le moment de le montrer quand les périls s’accumulent.

Le travail change la communication en entreprise

Ce qui paraissait acquis depuis plus d’une trentaine d’années qu’existe la fonction communication en entreprise se trouve bousculé par d’importantes transformations, en partie sous l’effet de techniques, mais plus fondamentalement de rapports sociaux liés aux évolutions du travail. On ne peut plus travailler sans communiquer. Voilà qui redistribue singulièrement les cartes dans les organisations.

C’est au milieu des années 1980 qu’apparaît en France la fonction communication dans quelques grandes entreprises. Les premières directions de la communication voient le jour chez Saint Gobain, Paribas ou EDF. A vocation autant externe qu’interne, cette fonction émerge pour au moins deux raisons[1]. La première concerne la libéralisation des marchés et le développement de la concurrence après les Trente glorieuses. Les entreprises doivent pouvoir être identifiées et se distinguer dans un univers plus concurrentiel. Il revient à la communication externe de les valoriser, entre autres par la publicité produits et la publicité institutionnelle. La seconde raison a trait à la complexification des organisations, mais surtout à la crise d’identité et de légitimité des entreprises. Le modèle taylorien est à bout de souffle. Mai 1968 est passé par là, ce qui nécessite d’asseoir de nouveaux modes de légitimation. Le rôle de la communication interne est de produire une information nouvelle sur l’entreprise et de la ré-enchanter aux yeux de salariés qui n’y voyaient bien souvent qu’un lieu d’aliénation et d’exploitation.

Le travail change la donne

Dès le départ, cette fonction a beaucoup emprunté au marketing et aux Relations publiques pour gérer l’image, la réputation et même le changement en entreprise. La créativité et un réel professionnalisme en termes d’outils et de dispositifs ont été sollicités pour « faire passer le message » ou « accompagner le changement ». Des démarches participatives ont vu le jour. Tout cela s’est traduit par l’apparition de nouveaux métiers dans l’entreprise comme à l’extérieur avec l’éclosion des agences conseil.

On retiendra pourtant que la fonction communication, y compris la communication interne, est restée à distance d’un des principaux changements, celui du travail réel. Le message et l’image en surplomb ont été préférés à la dynamique de communication dans l’activité professionnelle. Pour dire les choses autrement, ce qu’on appelle la com ‘ a privilégié la représentation et le discours de tête « sur » l’entreprise, l’organisation, le changement aux dépens de la parole « dans » le travail, l’activité, les situations, mais aussi aux dépens des relations « entre » les acteurs. Elle s’est déployée du haut vers le bas, alors que se développaient dans le travail de nouvelles approches plus transverses, à la fois du fait des techniques et des besoins de relations nouvelles entre les acteurs de l’entreprise.

Le travail est devenu de plus en plus « communiquant » dans l’univers des services. On ne peut plus travailler sans communiquer. Tout un champ de communication a éclos en proximité à travers la parole des salariés comme celle des managers. Ce n’était absolument pas le cas dans l’univers taylorien quand le travail n’était qu’une suite d’opérations à exécuter. Le lien de subordination jouant à plein, l’ambiance était au silence dans les rangs. Aujourd’hui, le travail est fait d’événements, d’aléas et de beaucoup d’incertitude[2]. Il est fait aussi de quantité de data qu’il faut interpréter. Les problèmes à résoudre, les solutions à trouver, les innovations du quotidien induisent de plus en plus de communication. Une communication faite d’ajustements, d’apprentissages, de négociations avec une plus ou moins grande mobilité dans les échanges.

Souvent ignorée, cette communication de travail à la fois formelle et informelle est de fait la première communication de l’entreprise. C’est en grande partie grâce à elle que ça tient dans l’organisation. Le fait que l’on se parle entre salariés, dans les équipes, avec le manager est devenu un facteur de performance au sens plein. Les entreprises qui privilégient encore le « silence organisationnel » le paient en termes de dysfonctionnements, de crises à répétition et sans doute aussi de résultats. Sans parler de la santé des salariés.

La communication, une fonction partagée

Qu’on le veuille ou non, cette caractéristique d’un travail communiquant bouleverse l’ordre de la com’. L’entreprise ne peut plus prétendre à « une » communication quand on voit en son sein « des » communications interagir. De plus en plus d’acteurs communiquent. C’est vrai du management, des RH, des syndicats, mais c’est surtout vrai des salariés au quotidien. Sans parler des parties prenantes externes qui s’invitent dans l’entreprise. L’extension du territoire de la communication est une réalité que viennent encore renforcer le digital et les réseaux sociaux. Voilà qui déplace le centre de gravité de la com’ vers une communication partagée et multi-acteurs qui fait vieillir les conceptions monologiques et instrumentales.

Devant la demande croissante de sens du travail et de sens au travail, la fonction communication est le plus souvent sollicitée pour transmettre les objectifs, la stratégie, la «vision » des dirigeants. Aussi nécessaire soit-il, l’exercice est devenu insuffisant pour une raison que les dirigeants ne prennent pas assez en compte. Il se situe dans un registre exclusivement vertical, là où la demande est de partager le sens de façon plus horizontale. En vérité, ce qui est en cause c’est un certain rapport social en même temps qu’une conception datée de la communication.

Dans la société comme dans le travail, une même problématique est à l’oeuvre. Elle renvoie à la distinction entre expliquer et s’expliquer. Tant la communication politique que la communication d’entreprise fonctionne pour l’essentiel à l’explication. Communiquer reviendrait à expliquer sous différentes formes ce que l’on a décidé ou ce que l’on veut faire. Si l’explication a toute sa raison d’être et d’indéniables vertus, elle a aussi ses limites. Elles apparaissent crûment quand les politiques ou les dirigeants incriminent le « défaut de pédagogie » aussitôt qu’ils rencontrent une opposition ou une crise. Comme si l’explication devait se suffire à elle-même et mener nécessairement à l’acquiescement. Vous n’êtes pas d’accord ? C’est que vous n’avez pas compris et on va vous expliquer encore… Autre chose est de s’expliquer. La communication emprunte le chemin du dialogue, du débat. Et c’est un fait que dans le société comme dans le travail, les situations, les projets appellent de plus en plus d’échanges, de dialogues et de confrontations.. Le dialogue n’est en rien un frein à la décision, encore faut-il que la décision l’intègre d’une façon ou d’une autre. En clair, l’explication qui fait partie de la communication n’en est pas le seul élément, loin de là.

Les salariés sont demandeurs à la fois d’informations sur les orientations de l’entreprise, d’explications sur la stratégie et de dialogue au plus près de l’activité, du travail. Affaire de compréhension et d’appropriation, mais aussi volonté d’être pleinement acteurs de ce qui les concerne en donnant leur point de vue. La pratique d’une communication de terrain les rend, c’est un fait, plus exigeants. En tout cas plus sceptiques face une parole uniquement descendante. Une communication continue dans le travail avec tout ce qu’elle incorpore d’intelligence collective les éloigne d’une communication monologique trop fabriquée, tout à la fois distante, formelle et saturée de langue de bois. Ils attendent autre chose. Si la communication en entreprise n’en reste qu’à la transmission ou la diffusion, aussi attractifs et sophistiqués soient les contenus, son espace et sa crédibilité ne peuvent que se réduire dans l’univers du travail tel qu’il évolue.

Il y a plus. Désormais, les entreprises en appellent partout à l’engagement des salariés. Cela mérite attention, car loin d’être une clause de style, cet appel révèle à tout le moins un besoin en termes de compétitivité, de performance et d’innovation. Mais l’implication attendue ne peut aller sans reconnaissance de l’intelligence collective. Là est sans doute le défi pour demain[3]. Dans la société de la connaissance, l’intelligence collective devient la matière première. Et elle ne saurait se nourrir de la diffusion de contenus calibrés au millimètre et encore moins de la soumission aux injonctions. Il faut autre chose, en particulier une capacité reconnue d’intervention et de communication sur ce que l’on fait et comment on le fait. Cette intervention du salarié sur son travail passe entre autres par un renouvellement des formes et des espaces de la communication au cœur même de l’activité. De nombreuses entreprises s’attachent à renouveler l’intervention directe des salariés[4]. Celle-ci emprunte différentes formes (lean management, dialogue entre pairs, espaces de discussion, co-développement….) qui dessinent ce que le chercheur Mathieu Detchessahar appelle « l’entreprise délibérée »[5] . Une entreprise en tout cas où la communication occupe une place importante au coeur du travail.

Communicant : entre transmission et médiation

Certains communicants pourraient vivre cette évolution vers une communication de plus en plus partagée comme une dépossession. En réalité, la communication en entreprise évolue, se transforme et le rôle des communicants aussi. Il n’est pas écrit que la fonction communication devrait n’être que la voix de son maître en même temps que la productrice de contenus formatés. Le communicant a une mission d’information et de mise en forme, mais la nature de cette information comme sa qualité dépendent au moins autant de son rapport au terrain qu’au sommet de l’entreprise.

Sauf à dépérir, les communicants ont tout intérêt à se nourrir de la matière vivante que constitue la communication dans le travail. Le devenir de la communication interne, qui plus est à l’ère du numérique, amène à penser que c’est du travail lui-même, de ses interactions que se dessine une conception moins distancée et plus fluide. De porteur, transmetteur et traducteur, le communicant deviendra acteur au cœur d’une pluralité de communications. De plus en plus, il sera celui qui, dans un cadre pluriel, organisera, facilitera, ouvrira. En renforçant notamment la communication managériale, son rôle auprès des managers de proximité sera un bon indicateur de transformation. L’intérêt que le communicant portera aux espaces de discussion dans le travail comme l’appui qu’il pourra leur apporter en termes d’ingénierie contribueront à faire bouger les lignes. Il sera aussi celui qui initiera et développera un esprit de créativité dans les projets. Bref, loin de se réduire, son horizon ne peut que s’élargir dès lors qu’il se saisit des évolutions de travail et de ses opportunités de communication. Bien sûr, les choses ne changeront pas du jour au lendemain, mais ce rôle sera un atout et une force pour le métier de communicant. Une force qui demandera un positionnement plus « politique » et des compétences « sociales » allant au-delà du maniement des outils, des supports et des contenus.

C’est exigeant, ça mettra parfois en porte-à-faux vis-à-vis des représentations qu’ont certains dirigeants de la communication, mais c’est le sens profond des transformations culturelles et professionnelles du travail.

 

Cet article est paru dans la revue Cadres CFDT en juin 2019.

 

[1] Philippe Schwebig, Les communications de l’entreprise, McGraw Hill, 1988

[2] Philippe Zarifian, A quoi sert le travail ? La dispute, 2003

[3] « Le grand renversement : de l’engagement à l’intelligence collective » Blog de Martin Richer, Management&RSE, 12 mars 2019

[4] Livre blanc de l’Association française de communication interne «  Parole au travail, Parole sur le travail », 2017

[5] Mathieu Detchessahar (dir), L’entreprise délibérée Renouveler le management par le dialogue, Nouvelle cité, 2019

Communication interne: quand le changement devient mouvement

Cela fait plus de trente ans que la communication interne s’est structurée en entreprise et dans les organisations publiques. L’Association française de communication interne (Afci) est née en 1989, la même année d’ailleurs que Communication publique. En revenant sur toutes ces années, un maître-mot émerge comme une sorte de fil rouge: le changement.

La fonction communication naît dans les années 1980 parce qu’on change d’époque après les Trente Glorieuses et que la nature des changements exige une nouvelle image et un nouveau récit. Dès le départ, il est question d’« accompagner le changement ». Et tout au long des trois décennies, communication et changement vont aller de pair. Ce couple évident,  trop évident parfois, mérite d’être questionné. De quoi parle t-on quand on parle de changement ? Et puis, quelle est la nature de l’apport de la communication? Enfin, qu’est-ce qui se joue en termes de management et de communication ?

Un flux continu

Une fusion-acquisition dans le secteur énergétique, une fermeture d’hôpital, la transformation digitale des impôts, la délocalisation d’une filiale, un déménagement du siège d’un groupe international, un nouveau projet type « Ambition 2030 »… Dans tous les cas, le mot changement revient. Un peu paresseusement d’ailleurs. A bien y regarder, en fait de changement au singulier, on observe un enchaînement continu et accéléré de transformations multiples.

Il y a plus de quinze ans déjà, le sociologue Norbert Alter[1] caractérisait ce qui se passait par le terme de « mouvement ». Il voyait à l’œuvre non pas un changement marquant le passage d’un état stable « A » à un autre état stable « », mais un flux permanent. « Ce flux devient la contrainte majeure du fonctionnement des entreprises, bien plus que le « changement », parce qu’elles ne disposent plus d’état stable: le moment de passage entre deux états devient la situation « normale » ». Nous sommes dans ce flux et ce passage. Signe que le changement n’est plus ce qu’il était, les entreprises et les organisations publiques utilisent le terme de « transformation ». Dorénavant, le changement, c’est tout le temps.

Ce que la communication fait au changement

La sortie des Trente Glorieuses se traduit par le développement de la concurrence, la libéralisation des marchés, la complexification des systèmes, la crise de légitimité de l’entreprise taylorienne et la modification des rapports sociaux. Mondialisation aidant, le mouvement s’accélère à partir des années 2000 sur fond de crises et d’innovations. Internet et les algorithmes jouent le rôle de grand transformateur. L’appropriation de la nouvelle donne avec toutes ses conséquences ne va pas de soi pour les salariés. Dans l’univers mouvant des organisations, il revient à la communication interne d’être à la fois traducteur, facilitateur et médiateur. A la fin des années 1990, les chercheures Nicole Giroux et Yvonne Giordano distinguent deux conceptions de la communication de changement[2].

Dans un cas, il s’agit de communiquer le changement. Un projet, une décision stratégique, une acquisition ou une restructuration : l’organisation communique afin d’informer, de faire comprendre, voire de mobiliser. Toute une ingénierie symbolique et pratique soutient une communication monologique et descendante. Que le changement soit dicté par les actionnaires, les dirigeants ou l’environnement, la communication en rend compte et l’accompagne. Un accompagnement qui s’apparente pour l’essentiel à la transmission. Largement dominante ces trente dernières années à travers messages, supports, campagnes et événements, cette communication informative ne manque pas d’atouts. Sa vocation est de donner le cap, d’éclairer la décision. La limite est que si l’on maîtrise l’émission, il en va autrement de la réception. Certains parlent de « résistance au changement » quand ça ne passe pas… Il y a loin, très loin parfois, entre la diffusion d’un message, la promotion d’un projet et son appropriation, pour ne pas parler d’adhésion. Affaire de culture d’entreprise, d’identité professionnelle ou de métier.

Dans l’autre cas, il s’agit de communiquer pour changer. Le changement a priori ne préexiste pas à la communication. C’est le fait de communiquer au sens d’échanger, dialoguer et pas seulement informer qui contribue à produire du changement. La dynamique est dans la co-construction. L’appropriation tient à l’implication des acteurs. Cette approche a les atouts du dialogue. La limite est qu’il n’est pas exempt de difficultés, entre autres du fait des positions asymétriques des acteurs en entreprise, des problèmes d’écoute ou de prise en compte de la logique de l’autre. On a pu le vérifier avec les multiples déclinaisons du participatif. Cosmétique parfois ou alors plus en prise avec les métiers, la participation directe des salariés ne va pas de soi quand domine le command and control. Le dialogue n’est pas un long fleuve tranquille dans un monde qui privilégie l’urgence et la décision.

Alors, approche verticale, approche horizontale ? La communication au sein des organisations a largement privilégié la première depuis trente ans par delà la sophistication des dispositifs. Aujourd’hui, un nouvel équilibre est nécessaire pour des raisons à la fois culturelles et de performance. L’information, la diffusion des « contenus » ne dispensent pas du besoin d’interagir. Plus ça change, plus l’échange et le dialogue aident à l’appropriation des enjeux et permettent que ça fasse sens pour chacun. Les possibilités et les outils du dialogue, y compris numérique, abondent. Seule la volonté fait encore trop souvent défaut. « Dialoguer, ça prend du temps » ou alors « ça complique les choses »…Mais, la réalité est têtue: comme « on ne change pas une société par décret » disait Michel Crozier, il ne suffit plus de décréter le changement dans les organisations. La vitesse et le caractère cumulatif des transformations appellent des formes de communication interactive et pas seulement informative. C’est particulièrement vrai dans le travail.

Du neuf du côté de la communication managériale

C’est en proximité que se joue l’évolution sans doute la plus importante de la communication interne. Il s’agit de la communication managériale. Longtemps, cette communication via les managers n’a eu comme objet que de relayer la parole des dirigeants. Une opération en cascade sous forme de démultiplication de kits, d’argumentaires ou d’éléments de langage. La représentation de la communication était pauvre tant pour les managers de proximité que pour les salariés. Le manager n’est pas qu’un «relais» de communication.

C’est dans le dialogue, la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. Des entreprises, des administrations remettent aujourd’hui plus de communication dans le travail et redonnent une perspective à la communication managériale. Pour être crédible et acceptée, celle-ci doit faire le pont entre l’opérationnel et le stratégique en mettant à jour, pour les résoudre, les difficultés – voire les conflits – liées à l’activité quotidienne des salariés. La communication interne se transforme par le bas en quelque sorte. Longtemps centré sur un changement qu’il s’agissait d’accompagner, le curseur évolue vers une communication plus en prise avec les transformations à partir d’un dialogue au coeur de l’activité. Dialogue en proximité avec les métiers, avec les équipes. Le plus important a trait à la question du sens. Il faut toujours qu’à un moment donné cela fasse sens pour soi dans l’activité.

 

Cet article est paru dans le n° de la revue Parole publique de mars 2019

 

[1] Norbert Alter, L’innovation ordinaire, PUF, 2000

[2] Nicole Giroux, Yvonne Giordano, “Les deux conceptions de la communication du changement”, Revue française de gestion, n° 198, 1998

Le citoyen, le salarié, le client: retrouver le sens des mots

 

Je me souviens d’une expression qui avait cours en entreprise, il y a de cela près de vingt ans. Il fallait se mettre « sous le gouvernement du client ». Ce qui pouvait apparaître comme un défi économique pour conquérir des marchés, améliorer les produits ou les services, développer la croissance est en fait devenu un enjeu politique global. Le mot client s’est répandu peu à peu dans tous les secteurs, jusqu’à devenir quasiment l’unique étendard, l’alpha et l’oméga de la modernité. Au point de dévaluer quantité d’autres termes : citoyen, salarié, usager, patient, consommateur… Tous clients d’abord et avant tout ! Et avec cela, un rapport déséquilibré entre sphère publique et sphère privée, intérêt général et intérêt privé.

Au-delà des mots, l’affaire est d’importance. Le « tout client/tous clients » modèle le devenir des services publics ou ce qu’il en reste. On peut douter des seules raisons d’efficacité avancées pour justifier leur « transformation ». Au nom de quoi le modèle « client » serait-il par magie gage de qualité de service ou d’usage. On a tous trop d’exemples qui témoignent du contraire. Il y avait une particularité de la fonction publique ou des services publics. Si l’on se projette dans leur nécessaire modernisation et non pas leur transfert ou leur disparition, on a sans doute besoin de bien autre chose que la duplication paresseuse du logiciel client. La raison d’être de services au public concerne le citoyen, avec l’égalité qui s’y attache. Cette question est sans doute au cœur de bien des colères récentes.

Dans l’entreprise, la place éminente du client est a priori plus logique. Encore que le curseur est allé si loin que l’attention au salarié en a pâti. La fragilisation de la condition salariale en témoigne. Sa place dans l’entreprise et dans le travail est pour le moins questionnée. Et ce ne sont pas les dernières trouvailles sur le bonheur au travail, la bienveillance ou l’expérience collaborateur qui peuvent venir compenser la situation d’un salarié pour l’essentiel absent du logiciel client. La perte de vitesse des contre pouvoirs dans l’entreprise n’est pas pour rien dans cet affaissement. Il reste que le développement de l’entreprise, même quand elle pousse loin la dématérialisation, ne peut se passer d’un engagement, d’une coopération et de l’intelligence collective des salariés qui ne sont décidément pas des clients comme les autres.

Et puis, il y a tous les autres domaines. La santé, l’environnement, l’éducation ne sont pas réductibles à la logique client. Un patient n’est pas un client, un élève non plus…ou alors on élimine de notre champ pour longtemps ce qui nous est commun en termes de valeurs au profit d’une approche strictement marchande. Le souci du bien commun, des ressources communes, de la vie en société appelle de redonner un sens aux mots. Le client a sa place -nous sommes tous des clients -, mais nous ne sommes pas que cela. Et c’est bien là que le bât blesse en ce moment. Les mots sont toujours de bons baromètres de ce qui nous arrive. Mettre le client partout est non seulement un abus de langage, c’est surtout un rétrécissement de notre horizon commun.

Nous nous sommes vraiment beaucoup éloignés….

A travers le bruit, la fureur parfois, le mouvement des Gilets jaunes est un puissant révélateur de ce qui est en train de se transformer. Il balaie beaucoup de choses sur son passage, renverse les codes et bouscule des représentations établies. Avec le risque d’une réelle dérive populiste. Mais il ouvre, qu’on le veuille ou non, de nouvelles questions sociales là où on ne les attendait pas tant les acteurs de notre société se sont éloignés les uns des autres.

Le premier point que je retiens a trait au pouvoir d’achat. C’est en dehors de l’entreprise que l’explosion s’est produite au sujet des taxes. A aucun moment, il n’a été question des salaires… Face à un pouvoir qui prenait volontairement en majesté toute la lumière depuis des mois, les « manifestants » ont fait feu sur le quartier général peut-être à bon droit à propos de l’injustice fiscale, mais en exonérant les entreprises de la situation salariale en France. Certes, l’Etat a quelque chose à voir avec le SMIC, mais il n’y a pas que le SMIC…Le Medef et quelques autres ont d’ailleurs fait profil bas, non sans un lâche soulagement. Quant aux syndicats, le logiciel de la plupart d’entre eux s’est affolé devant ce soulèvement hors des sentiers battus (et rebattus) des manifs. La CFDT seule a senti un peu mieux les choses, mais on voit encore mal la suite proprement sociale de ce mouvement déjà passé à des revendications institutionnelles et politiques qui cherchent à renverser la table. Il va pourtant falloir, et vite, reparler travail et salaire dans les entreprises.

Le second point a trait à la proximité. Ce mouvement révèle les abîmes qui nous séparent désormais dans la société. Conscients des coupures sociales qui s’accroissent, treize patrons de grands groupes appellent à une approche « inclusive » dans le Monde du 19 décembre. Preuve au moins que quelques dirigeants acceptent de sortir du bois en période de crise. Mais il faudra plus que des bonnes intentions ou des formules pour remettre du commun quand les inégalités atteignent les sommets que nous connaissons. La « sécession des riches » n’est pas qu’une expression démagogique. Elle est une réalité que la politique actuelle a remis en scène avec un système fiscal business friendly, comme on dit aujourd’hui, qui n’est pas pour rien dans ce que nous vivons. Comment remettre de la proximité quand dans un groupe l’écart des rémunérations va de 1 à 300 ?…

Toujours au sujet de la proximité, deux dirigeants tirent le signal d’alarme. Entre technocratie et digital, la proximité… s’éloigne. Christian Blanc ancien PDG de la RATP et d’Air France alerte dans un livre Nul ne peut se vanter de se passer des hommes (Hermann, 2018). La réalité, pourtant, c’est qu’il est devenu courant de s’en vanter pour des raisons économiques et financières. Bernard Lassus, ancien directeur du programme Linky (compteur électrique communicant) me confiait récemment son inquiétude au sujet du défaut croissant de proximité dans l’entreprise et dans la société. Défaut de proximité quand on supprime par exemple des niveaux de management au motif qu’une appli peut aisément remplacer un manager de proximité…Défaut de proximité quand on fait fi des besoins de communication au sein de l’entreprise au profit des discours désincarnés de marque.

Ca craque quand le sujet ne peut plus être soutenu par du «nous». La fragilisation, l’atomisation, l’éloignement produisent du chaos. Nous y sommes.  Avec à la clé, la montée des périls populistes. A moins que… l’on sache retrouver ensemble de nouvelles possibilités de faire du commun.

 

 

 

 

 

Salarié ambassadeur…oui mais de quoi?

 

Le dernier chic dans certains cercles de communicants est de parler d’ « employee advocacy ». Soyons simple, et rappelons qu’il s’agit de cette idée déjà ancienne de faire du salarié un ambassadeur de son entreprise ou, plus souvent maintenant, de la « marque ». Le digital et en particulier les réseaux sociaux redonnent une actualité à cette action de communication qui permet de croiser l’interne et l’externe. Une action qui peut se révéler puissante en apportant du crédit à la communication de l’entreprise. Pourquoi ? Avant tout parce qu’elle se fonde sur la fierté professionnelle des salariés et leur rapport à l’entreprise.

Mais cette démarche, qui peut être féconde, ne va pas toujours de soi comme semblent le penser certains dircoms pressés. Pour éviter les raccourcis trompeurs, rappelons quand même quelques vérités sur la place des salariés dans l’entreprise et leur engagement. Même si l’on projette aujourd’hui souvent la figure enchantée du salarié entrepreneur de lui-même évoluant dans une « entreprise libérée », il demeure un lien de subordination qui n’est pas qu’une vieille notion héritée du Code du travail. Il continue à fonder juridiquement les relations entre le salarié et son employeur. Par ailleurs, l’engagement des salariés dans l’entreprise n’est pas toujours ce qu’on dit. Les études témoignent d’un rapport complexe fait au moins autant de méfiance et d’inquiétude que d’attirance. Et puis, il y a une autre dimension qui tient à l’évolution du salarié au travail: son exigence de reconnaissance et sans doute aussi de justice. Elle conditionne une appartenance avec une dimension contractuelle de plus en plus marquée.

Tout ça ne rend pas impossible l’accord du salarié pour être ambassadeur de son entreprise, mais demande autre chose que des artifices pour créer une confiance suffisante. Et cette confiance est fondée sur la responsabilité sociale au sens plein. Qu’est-ce que fait concrètement l’entreprise pour reconnaître la place et le pouvoir de la partie prenante salariés? Le Rapport Notat-Sénart qui a nourri la récente loi Pacte insistait sur deux dimensions : la « raison d’être » de l’entreprise et la représentation des salariés dans les organes de gouvernance de l’entreprise. L’affirmation de la raison d’être de l’entreprise est importante car elle donne à tous, à commencer par les salariés, le cadre qui fonde l’engagement commun. Quant à la représentation des salariés dans la gouvernance, elle participe d’une implication et d’un certain rééquilibrage des pouvoirs dans l’entreprise.

Au fond, cette notion de salarié ambassadeur va beaucoup plus loin que le clic d’un salarié likant une opération marketing de son entreprise. Dans un excellent article[1], Jean-Marc Le Gall rappelait cette vérité historique : « Les ambassadeurs sont des acteurs reconnus et puissants, le contraire d’exécutants ou de représentants, même de haut niveau. » Selon lui, il ne faut pas sous-estimer la mission d’ambassadeur en la banalisant, ajoutant qu’ « il n’est pas anodin de demander à un salarié de se faire le promoteur de son entreprise. La question de son libre-arbitre, au-delà de son volontariat, est posée…Associer le salarié au-delà de son cœur de métier est d’autant plus attractif, légitime et convaincant qu’on lui reconnaît par ailleurs plus de pouvoir dans l’entreprise. »

             Si pour certains aujourd’hui le salarié ambassadeur, c’est ce qui reste de communication interne quand on la fond dans la communication de marque, convenons que l’affaire est autrement plus sérieuse. Elle touche au rapport des salariés à l’entreprise, à leur fierté d’appartenance, à leur capacité d’être les porteurs de son utilité sociale pour autant qu’ils sont les acteurs reconnus et influents de son présent et de son devenir. En tout cas, une affaire d’entreprise beaucoup plus que de marque.

 

[1] Jean-Marc Le Gall, « Les salariés ambassadeurs à l’épreuve de la démocratie d’entreprise », Les Cahiers de la communication interne, n°37, décembre 2015

Langage, travail et communication

Alors même que nous évoluons dans des univers saturés de messages, d’éléments de langage et de « contenus » de toutes sortes, l’intérêt porté au langage et à ce qu’il traduit dans les organisations a beaucoup décliné. Voilà qui peut sembler paradoxal, au moment où l’on aurait toute raison de mettre en perspective à la fois cette matière de figures imposées et ce qui se joue par ailleurs dans le langage et l’activité quotidienne de travail.

Un livre rassemblant les écrits de Jacques Girin[1], qui a longtemps dirigé le Centre de recherche en gestion de l’Ecole polytechnique, nous permet de replonger dans cette réalité à vrai dire passionnante du langage en organisation. Esprit curieux et unique dans son genre en sciences de gestion, il a été une des têtes de pont dans les années 1980-1990 du réseau « Langage et travail » rassemblant des universitaires au carrefour de plusieurs disciplines. Ce réseau très fécond a contribué à mettre au jour la dimension trop souvent enfouie de la communication dans l’activité. Je me souviens d’échanges avec Michèle Lacoste qui, en tant que linguiste, participait à l’animation de ce réseau. Elle travaillait notamment sur la communication des différents acteurs de l’hôpital. Observant minutieusement les formes et les contenus des échanges au cœur de l’activité hospitalière, elle insistait sur l’intelligence collective qui en résultait. Elle évoquait la « puissance » du langage dans le travail. Puissance intellectuelle, puissance productive, puissance expressive d’une communication liée à l’action et à l’expérience.

Que nous ont appris en substance ces chercheurs ? Avant tout que le langage est une activité de co-construction du sens. Il ne fonctionne pas comme un code à mettre en œuvre de façon quasi identique d’une situation à l’autre, que l’on soit client ou salarié par exemple. La situation et le contexte tiennent une place majeure. « Les contextes, nous dit Jacques Girin, sont des modes de lecture de la situation. Ce sont des structures d’interprétation, des schémas cognitifs dont chacun dispose pour comprendre les événements qui s’y produisent et comprendre en particulier les événements langagiers ». Or, aujourd’hui, on voit revenir en force le modèle du code imposé sous la forme notamment des contenus chargés d’alimenter les réseaux autant externes qu’internes de l’entreprise. Tous les éléments de langage et autres messages formatés qui font l’ordinaire d’une certaine com’ renvoient à ce que Jacques Girin appelle le « langage véhicule ». Ailleurs, il évoque une « vision ferroviaire« . C’est bien de cela qu’il s’agit,  loin en tout cas de la richesses des interactions et des échanges de paroles dans l’activité.

Ces recherches déjà anciennes centrées sur l’interaction langagière résonnent singulièrement dans des univers professionnels où l’on sollicite aujourd’hui l’implication, l’engagement, voire la créativité. Elles résonnent aussi pour des salariés qui conçoivent leur activité à la fois comme réalisation de soi et relation à l’autre. « On ne peut plus travailler sans communiquer ». Certes, les nouveaux modes de management ont rompu avec « l’interdit de parole » qui caractérisait le taylorisme, mais dans une approche assez paradoxale d’un contrôle accru et d’un appel à l’engagement. Le modèle de la communication-transmission, en clair le modèle du code, qui a longtemps nourri les approches fonctionnalistes et diffusionnistes résiste, même s’il est chahuté par ce qui se joue en contexte au cœur du travail. A l’origine, dans la science de l’ingénieur, la communication n’était qu’une forme de transport (la vision ferroviaire). Dans la réalité du travail d’aujourd’hui, elle est bien plus que cela grâce à un façonnage réciproque des modes de communication et d’organisation.

On ne peut que souhaiter que le réseau « Langage et travail » des Girin, Borzeix, Lacoste… ait une suite dans le monde de la recherche. Les écrits de Girin nous y invitent tant ils sont d’actualité. Avec, pourquoi pas, une participation plus grande de professionnels du management, des RH et de la communication. Le besoin est grand en tout cas de revenir au langage pour analyser l’organisation et le travail.

[1] Jacques Girin, Langage, organisations, situations et agencements, Hermann, 2016

L’entreprise au-delà de l’actionnaire, la communication au-delà de la marque

De même que l’entreprise a été longtemps réduite au pouvoir de ses seuls actionnaires, sa communication s’est trouvé réduite à la domination de la marque. Symétrique à bien des égards, ce mouvement est en question car la réduction qu’il opère dans les deux cas devient contre-productive. L’ « absolutisme actionnarial »[1] est un frein à l’heure où l’entreprise doit faire jouer toutes ses forces dans un éco-système qui se transforme rapidement. Quant à l’obsession de la marque qui a saisi la fonction communication, elle se révèle très pauvre sur le fond comme sur le plan symbolique quand l’entreprise a besoin d’une communication étendue en son sein et dans la société.

Les travaux menés depuis plusieurs années par le Collège des Bernardins sur l’entreprise comme le récent rapport Notat-Sénard montrent que l’entreprise, c’est beaucoup plus qu’une réunion d’actionnaires. « La focalisation sur la valeur actionnariale a produit de grands déséquilibres sociaux et environnementaux et a mis en danger l’entreprise elle-même »[2]. D’où le besoin d’élargir la focale et d’appréhender l’entreprise à la fois par le sens de ses activités, sa « raison d’être », et par les multiples acteurs qui concourent à son projet et à ses objectifs, au premier rang desquels il y a les salariés.

Du côté de la communication, l’opération qui a consisté à tout ramener à une plateforme de marques (marque commerciale, marque employeur…) et à des discours « tous publics » (les « contenus »…) donne de piètres résultats. L’effet de contraction et de verrouillage de l’image et du langage fait fi de l’intelligence des publics et notamment des salariés. D’où le besoin d’élargir l’approche de la communication dans un univers où l’entreprise ne peut plus aller à la rencontre de ses publics bardée de ses seuls éléments de langage. Ce que l’entreprise représente pour ses clients, ses actionnaires, ses salariés et ses partenaires doit pouvoir s’exprimer, se dire de façon beaucoup plus ouverte, plus fluide. La force de la communication n’est pas d’imposer une marque ou un discours, mais de faciliter la co-construction de cette fameuse raison d’être de l’entreprise. Si la responsabilité sociale d’entreprise a bien un sens, c’est de donner vie à la conversation contributive des parties prenantes.

Pour illustrer ce double besoin d’élargissement au-delà de l’actionnaire et au-delà de la marque, il est intéressant de regarder ce qui se passe en matière de communication dans l’entreprise. La question du sens y est omniprésente car celui-ci s’est perdu à mesure que l‘actionnaire, souvent lointain, occupait l’espace et les esprits. Retrouver le sens est affaire collective et concerne aussi bien les dirigeants, les managers et les salariés que tous ceux, y compris les clients, qui participent à la dynamique de l’entreprise au quotidien. Tous les contenus préfabriqués resteront hors-sol ou seront d’un faible apport tant que la communication n’opèrera pas en proximité, dans le travail notamment. Or, l’éloignement de la communication est à l’œuvre quand on organise de façon centralisée la direction de la communication autour de la marque qui, certes, a son importance mais n’est pas toute l’entreprise. Au passage, la disparition de la communication interne et la réduction de la communication sociale à la gestion de la marque employeur signent de façon manifeste cet éloignement… L’uniformisation requise par la politique de marque se paie au prix fort en termes de qualité de la communication dans l’entreprise. Pas étonnant que plusieurs fassent aujourd’hui machine arrière devant cette approche fondamentalement réductrice.

Pour rebondir et défricher de nouveaux territoires,  l’entreprise va devoir se recentrer sur sa raison d’être. L‘occasion pour elle de faire appel à toutes ses forces internes et d’ouvrir le débat avec les parties prenantes. Loin en somme du dialogue singulier avec l’actionnaire ou de la seule logique de marque, l’entreprise comme la communication se conjuguent au pluriel.

 

 

 

 

[1] Martin Richer, « la raison d’être : un objet managérial disruptif », blog Management et RSE, 17 juillet 2018

[2] Blanche Segrestin, « L’entreprise, entre savoir et réforme », Les Cahiers de la communication interne, n°42, juin 2018

L’entreprise au défi du populisme

 

« La question sociale revient en force en Europe, car trop nombreux sont nos concitoyens exclus de la mondialisation ou inquiets de la révolution numérique. Pour faire reculer le populisme, nous devons traiter ces craintes. » C’est le Pdg de Michelin Jean-Dominique Sénard qui le dit avec une certaine gravité et un sentiment d’urgence qui n’ont pas été pour rien dans son engagement en faveur de la reconnaissance de l’objet social de l’entreprise partiellement reprise par la loi Pacte.

Cette question sociale est devant nous. Elle concerne tous les acteurs de l’entreprise, du management aux syndicats, des RH aux communicants. Sans oublier, au premier chef, les salariés. Cette question n’est pas abstraite. Elle est même très concrète quand on la relie avec la situation de l’emploi et, plus fondamentalement, du travail. Les enquêtes sur les conditions de travail et le management en France ne sont pas bonnes. En 2016, la Dares faisait état d’un recul de l’autonomie dans le travail et d’un niveau particulièrement élevé de contrainte physique. Le triple défaut de responsabilité, de subsidiarité et de proximité se paie depuis longtemps déjà au prix fort en termes de santé ou sous forme d’absentéisme qui atteint désormais des sommets. Il y a un problème lourd en France autour des conditions du travail, mais on le met souvent sous le tapis. On a du mal à en parler, à s’en parler. Problème de management, problème de relations sociales, problème de communication.

A l’heure où certains, à contre-courant de l’histoire, veulent encore réduire la communication dans l’entreprise à une simple fabrique de contenus uniformes pour «vendre » le discours de la marque aux salariés, on voit bien qu’un tout autre enjeu émerge autour de la qualité du travail, de la cohésion d’équipe et de la dynamique des transformations. Et cet enjeu appelle autre chose en termes de communication que les éternels éléments de langage et un marketing de contenus formatés. Ceux qui défendent avec obstination cette approche unidirectionnelle sont les mêmes qui nous vendaient, hier, la vision enchantée de la « com’ ». On sait ce qu’il en a été.

La façon dont l’entreprise envisage ses transformations et la part qu’elle consent à l’association directe des salariés dans le travail seront décisives dans les temps qui viennent. Décisives en termes de résultats, décisives surtout pour l’équilibre de la société tout entière. L’entreprise a connu une grande déformation avec la financiarisation qui a mis le social, comme le sociétal d’ailleurs, sous contrainte majeure. Elle a sa part dans la montée des populismes, mais en même temps demain elle ne sera pas indemne des périls et des violences qui en général les accompagnent.

La prise de conscience est encore faible, mais la bataille contre le populisme se mènera aussi, et peut-être même d’abord, au sein de l’entreprise. Jean-Dominique Sénard, manifestement, le pense avec quelques autres. Il faut pour cela un certain courage et ne pas céder aux sirènes de la facilité et des artifices. Le problème est que le capitalisme manque souvent de gravité et se contente des raccourcis, comme en témoigne aujourd’hui une certaine conception de la « com' ». Le pire n’est pourtant pas certain. Dans une récente enquête Malakoff Médéric/ Harris Interactive (juin 2018), 76% des dirigeants considèrent que le rôle social de l’entreprise sera majeur à l’avenir. Un début de lucidité bienvenu.