Le travail dans la crise: révéler avant d’accélérer

Les crises sont des révélateurs avant même d’être des accélérateurs. Le télétravail qui, jusque là, n’était que marginal s’installe dans le quotidien des entreprises. Les espaces de travail qui étaient en question dans le tertiaire deviennent un enjeu de première importance. Des arbitrages ont lieu en ce moment. Des décisions se prennent. Telle entreprise fait un choix radical de basculement en télétravail quasi total (quatre jours sur cinq). Telle autre, qui s’interrogeait encore hier, opte résolument pour le flex office dans ses bureaux au motif que les salariés sont deux jours par semaine en télétravail. Telle autre peaufine des modalités strictes de suivi et de contrôle des tâches et des performances à distance… 

Après un vécu de crise sur le mode à la fois de l’engagement collectif, des initiatives et d’une certaine autonomie des acteurs, vient déjà le temps de la rationalisation. Elle prend quelque fois des formes qui interrogent le futur de l’entreprise et du travail. Par delà les discours sur le collaboratif ou l’agilité, le parti pris dans chacun des cas évoqués est à la fois celui d’une individualisation et d’une anonynimisation du travail. Individualisation par un télétravail accru jusqu’à devenir dominant, anonymisation des lieux de travail avec le recours au flex office. Autant de réponses précipitées qui relèvent souvent de l’effet d’aubaine. Comme si la seule réponse était dans l’accélération d’orientations largement préexistantes, avant même de prendre la mesure de ce qui nous arrive.

On comprend certes l’ampleur des défis économiques quand après la crise sanitaire vient la crise économique et sociale. Pour autant la précipitation pourrait bien se révéler mauvaise conseillère à l’heure d’importants changements dans le travail qui, au demeurant, ne sont pas que numériques. Ces changements doivent-ils se situer dans la continuité -en un peu plus dur- des transformations menées ces dernières années ou faut-il tirer parti de l’expérience de la crise pour remettre le travail en perspective avec un besoin d’utilité sociale réaffirmée dans la société comme dans l’entreprise ? D’aucuns voudraient seulement accélérer le mouvement dans la suite d’hier quand d’autres sentent qu’il est peut-être temps de redonner une orientation nouvelle. 

La crise récente a livré au quotidien un condensé de contrastes, de tensions, d’inégalités aussi. Nous l’avons vu dans l’épreuve du travail distant contraint, dans la coupure entre salariés chez eux ou sur sites, dans l’organisation des « tâches » parfois plus que du travail. Tout cela a charrié beaucoup de difficultés pour les salariés comme pour le management et pour autant, des initiatives ont germé, de nouvelles pratiques ont vu le jour que les intéressés souhaitent aujourd’hui prolonger. Plutôt que des réponses gestionnaires hâtives, on a besoin de tirer des enseignements de l’expérience et cela, au plus près du travail réel.

Avant d’accélérer, il faut révéler. Révéler ce que chacun a vécu et vit encore dans cette crise. Revenir au travail réel quand les incertitudes s’accumulent n’est pas une perte de temps. Cela demande d’aller voir ce que les uns et les autres ont fait ou font, écouter ce qu’ils ont à dire, organiser des temps de parole sur le travail chamboulé par la crise. Pour les managers, pour les RH, pour les communicants, mais aussi pour les syndicats, il importe de comprendre ce qui s’est passé en mettant au jour le travail réel et les problèmes concrets. On a besoin de faire ce retour d’expérience et, comme le dit la sociologue Florence Osty, de « regarder les choses de plus près et au plus près ». Quand on est face à des crises majeures, les retours d’expérience sont de règle en entreprise. Il serait bon, avant que d’accélérer, de prendre le temps d’un retour d’expérience du travail.

Quand l’incertitude appelle la confiance

L’épreuve traversée, la peur au ventre parfois, le souci permanent des siens et des proches, les relations chamboulées au quotidien et dans le travail, la crise climatique qui vient… Et pourtant, c’est aujourd’hui quand tout paraît incertain que la confiance est le plus utile. Elle est la force des temps difficiles. 

Elle l’est pour deux raisons au moins que le sociologue Georg Simmel a rappelées au début du XXème siècle[1]. La confiance est faite de connaissance, de lucidité par rapport à la réalité et en même temps de croyance, de foi dans l’avenir. Curieux état intermédiaire que cet alliage de savoir et d’autre chose qui s’apparente à un pari. Le sociologue allemand considère la confiance comme « l’une des forces de synthèse les plus importantes au sein d’une société ».

C’est l’incertitude qui nous fait franchir aujourd’hui un pas au-delà de ce que nous savons et voyons, comme une sorte d’hypothèse sur un monde futur. La connaissance, nous l’avons pour ainsi dire éprouvée dans ce qui nous est arrivé collectivement, mais aussi individuellement. Nous ne savons pas tout, loin de là, de cette pandémie et de ses effets, mais nous savons le risque qu’elle représente, y compris pour demain et c’est déjà beaucoup pour chercher à le réduire. Nous comprenons mieux les relations entre santé et environnement. Dans le travail, nous avons pris la mesure de transformations subites, de difficultés très concrètes dans nos mouvements et relations, de risques pour l’emploi. Une situation éminemment complexe avec un degré élevé d’indétermination qui rend la confiance plus nécessaire que jamais. Avec, en particulier, un besoin fort de se projeter dans l’avenir.

La crise récente a vu naître quantité de projections, d’ envies, de rêves quelque fois. Certains ont moqué cette frénésie autour de l’ « après ». Or, c’est justement le besoin de croyance, cette extrapolation vers un futur, qui fonde ou refonde la confiance. On se projette, on fait un bond dans le temps au-delà de la seule raison présente. Cela participe dans nos représentations comme dans l’action à la réduction du risque et au sentiment de sécurité. Comparaison n’est certes pas toujours raison, mais rappelons-nous les projections audacieuses du Conseil national de la Résistance à la fin de la guerre. Ce sont elles notamment qui ont permis le sursaut de confiance dans une France effondrée.

La lucidité dans la crise en même temps que le mouvement vers l’avenir donnent de l’air, ouvrent des fenêtres. Il y a aujourd’hui comme un désir de confins pour sortir du «confinement ». C’est dans cette envie d’une nouvelle expérience active, même encore indistincte, que la confiance peut devenir source d’engagement[2]. Nous allons tous devoir recombiner de nouveaux comportements dans la société et de nouvelles relations au travail. Il y a les urgences sanitaires et climatiques. Il y a devant nous un rapport différent en entreprise entre distance et proximité. Le télétravail a fait irruption au-delà de toutes les prévisions et fera demain partie de la panoplie de nos modes de travail. Cela demandera de « relocaliser » à tous les sens du terme nos activités. C’est le moment d’en parler, de s’en parler afin de pouvoir s’ajuster aux autres et aux situations en ayant, autant que faire se peut, prise sur les événements. Loin des figures managériales imposées ou du seul gouvernement par les nombres, le « retour au travail» comme disent certains appelle un point fixe pour pouvoir se projeter dans de nouvelles configurations en confiance. L’attention qui sera accordée à ce partage de l’avenir sera décisive sur le plan environnemental, économique et social. C’est affaire autant de communication que de négociation dans la cité ou dans l’entreprise.

Dans un univers incertain et plus éclaté que jamais, l’individu est à découvert quand le collectif peine à jouer son double rôle de protection et de stimulation. Sous la forme entre autres de la coopération et de la discussion, la confiance est le meilleur antidote à la peur et au rapport à l’autre perçu comme un risque. Avoir confiance, faire confiance, donner confiance, dans tous ses états la confiance devient dans ces temps incertains non seulement utile, mais indispensable.  


[1]Georg Simmel, Sociologie Etudes sur les formes de la socialisation, PUF, ed.1999

[2]Louis Queré, « Confiance et engagement », in Les moments de la confiance, Economica, 2006

Reconnaissance pour services rendus à la société?

Du choc émotionnel que nous vivons que restera t-il demain pour toutes celles et ceux dont les services sont apparus essentiels dans un moment de grande crise ? Infirmières, aide-soignants bien sûr, mais aussi agents d’entretien, caissières, préparateurs de commandes, routiers, livreurs, éboueurs… Les remerciements chaleureux des Français aboutiront t-ils à une reconnaissance de tous ces opérateurs du back office ? Et laquelle?

Dans une passionnante note de la Fondation Jean Jaurès[1], Denis Maillard pose la question et montre que l’affaire n’a rien d’une évidence. Hormis pour les personnels soignants, la reconnaissance pourrait bien ne pas être au rendez-vous, alors même que ce débat revient à nouveau dans l’actualité après l’épisode sensible des Gilets jaunes. Dans un récent numéro de L’Express[2], le très libéral Alain Minc s’en inquiète. Il évoque en ces termes la dimension pécuniaire de la reconnaissance : « Je suis farouchement partisan d’un Grenelle en faveur des bas salaires. Il va falloir mieux récompenser les emplois de l’économie réelle et physique, aujourd’hui mal payés. Je vois déjà le patronat protester en disant que nous allons perdre en compétitivité. Foutaise ! » Le propos peut surprendre de sa part. Sans doute craint-il surtout colère et conflits en sortie de crise. En même temps, l’enjeu de la reconnaissance va au-delà de cette seule dimension de la rétribution.

Nous sommes face à une tension nouvelle. D’un côté, une absence de reconnaissance économique de ces salariés par les politiques de gestion des entreprises dans un contexte de mondialisation et de concurrence. De l’autre,  dans des circonstances certes exceptionnelles, une forte reconnaissance exprimée par la société. Comment une telle tension peut-elle évoluer ? Dans l’histoire, c’est souvent la position d’acteur des professionels tantôt forte, tantôt faible qui a été déterminante dans les rapports de force et le devenir des métiers. Histoire complexe où ceux-ci ont eu à défendre parfois âprement leurs savoirs, leurs identités et les règles qui prévalaient. Dans son entreprise de rationalisation du travail, le taylorisme a combattu pied à pied, et souvent avec succès, les logiques de métier. Mais celles-ci réémergeaient sous différentes formes dans une lutte entre déqualification et requalification (cf. les grêves des OS débouchant entre autres sur l’enrichissement des tâches). Plus près de nous, les approches gestionnaires et financières ont pris la suite du taylorisme. La rationalisation des services s’est faite autour de la figure centrale du client, mais sur fond de développement de tout un back office précarisé et invisibilisé, la notion même de métier lui étant déniée.

Or, ce sont ces « invisibles » qui sont soudain remontés à la surface. Bien sûr, comme l’indique Denis Maillard, la conscience de classe n’est plus ce qu’elle était au temps de la révolution industrielle. La fragmentation et l’individualisation jouent aujourd’hui à plein. Mais ce que la société vient de révéler au grand jour, et de façon inattendue, c’est l’utilité sociale de tous ces opérateurs du quotidien. Une reconnaissance singulière qui pourrait venir bousculer les logiques de régulation professionnelle. Autrefois, la régulation des métiers se faisait sur la base de la qualification. Ensuite, elle s’est faite sur la base de la compétence. Dans un univers dominé par les services, on pourrait voir se développer demain de nouvelles formes de régulation intégrant l’utilité sociale.

Pour l’heure, la définition de soi au travail pour tous ces salariés reste largement marquée par la précarité et une grande fragilité. Mais leur « identité pour autrui », comme on dit en sociologie, vient de connaître une brusque transformation. On a en réalité un besoin vital de leur travail et il a fallu la crise sanitaire pour en prendre conscience collectivement, non pas en tant que clients, mais en temps qu’hommes et femmes participant à un monde commun. Cette transformation identitaire sera t-elle durable ? Ouvrira t-elle de nouvelles dynamiques de métiers pour ces « premiers de corvée » ? Bénéficiera t-elle de l’appui des syndicats ? D’une manière ou d’une autre, les services rendus aujourd’hui à la société tout entière laisseront des traces.

[1] https://jean-jaures.org/nos-productions/l-improbable-reconnaissance-du-back-office-de-la-societe

[2] L’Express, 16/04/2020, p.66

Illustration: Tableau du peintre Gérard Fromanger

Plus on est distant, plus la question de la proximité revient en force

Avec la crise du coronavirus, l’économiste Daniel Cohen anticipe un basculement dans une nouvelle phase du capitalisme qu’il nomme le « capitalisme numérique »[1]. On peut prévoir avec lui dans les années qui viennent un développement du travail à distance. Pour l’heure, la plupart des salariés confinés n’ont sans doute qu’une seule envie : sortir du télétravail, retrouver leur espace professionnel et surtout celles et ceux qu’ils côtoient au quotidien. Contrainte par la crise sanitaire, l’expérience en cours laissera pourtant des traces. Une sorte de répétition générale, avec en perspective de nouveaux outils et modes de travail, de nouvelles façons de faire équipe et de communiquer.

Trois réflexions me viennent pour que ce nouveau contexte soit humainement soutenable:

  • L’épreuve actuelle et l’avenir qui se dessine doivent conduire à rééquilibrer notre système de communication en entreprise. Il était encore jusqu’il y a peu très orienté réputation et contenus. Une communication pour l’essentiel désincarnée. La crise ramène avec force la dimension relationnelle et, pour tout dire, humaine de la communication au cœur du travail. Une dimension trop souvent reléguée derrière, loin derrière les approches gestionnaires, loin derrière la politique des nombres et l’administration des choses. Le retour de l’attention à l’autre dans la crise, c’est le retour du réel. Comme disait le psychanalyste Jacques Lacan « le réel, c’est quand on se cogne ». D’où le besoin de rééquilibrage du système de communication quand se profilent de nouveaux modes de travail qui reconfigureront les unités de lieu, de temps et d’action. On a dans ce contexte moins besoin d’image et d’éléments de langage que de reliance.
  • Un nouveau rapport entre distance et proximité s’élabore en ce moment. Le télétravail se développe. Nous en avons les outils et, pour des raisons économiques évidentes, les entreprises vont réduire les surfaces de travail et les bureaux. Cela demandera de revoir la question des équipes avec leurs rites, leurs rencontres et leurs échanges. Plus on est distant, plus la question de la proximité revient en force. Il y a toujours un moment où il faut se voir, se rencontrer physiquement, de personne à personne dans un groupe. Avec en particulier des espaces de discussion dans le travail  pour pouvoir gérer, anticiper les problèmes. A défaut, on laisse les salariés distants seuls ou presque régler dilemmes ou arbitrages. Ne pas être isolé au travail, pouvoir faire équipe: tout salarié doit pouvoir être soutenu, c’est-à-dire s’inscrire dans un collectif, un réseau, une organisation. Comme tout salarié, le télétravailleur doit bénéficier d’appuis. Appui de l’équipe, appui du manager. Bref, il doit être « équipé » au sens plein et pas seulement sur le plan informatique.
  • Les managers de proximité resteront les premiers acteurs du lien social au quotidien. Dans le monde qui vient, certains pensent pouvoir réduire le rôle des managers dès lors que le salarié, par un curieux renversement de perspective, est considéré comme un «entrepreneur de soi ». Si au contraire on veut réduire l’isolement que crée de fait un travail à distance, rien ne remplace le rôle des pairs et des  bien nommés managers de proximité. Le défi pour eux est de faire en sorte que la distance permise par les outils de communication ne fasse pas perdre de vue l’essentiel, à savoir les relations entre les personnes, toutes les personnes. Une des  révélations de cette crise est la montée des inégalités entre salariés, entre ceux du «front » et ceux de « l’arrière ». Dangereuses inégalités à vrai dire si elles perdurent. Dès lors que l’entreprise demeure un lieu de rencontre sociale, les managers ont un rôle-clé dans la régulation du travail comme dans la communication. Ils sont même au coeur de toutes les régulations (« régulation autonome » des salariés, « régulation de contrôle » de l’entreprise et « régulation conjointe », pour reprendre les termes du sociologue Jean-Daniel Reynaud). C’est à eux entre autres qu’il revient de « faire société » en entreprise en sachant s’adapter à la nouvelle donne d’une alternance qui va croître entre proximité et distance, en inventant des formes de lien et des rituels de communication. Les communicants internes et les RH notamment auraient plus que jamais intérêt à les aider dans cette tâche délicate.

 

 [1] https://www.lemonde.fr/idees/article/2020/04/02/daniel-cohen-la-crise-du-coronavirus-signale-l-acceleration-d-un-nouveau-capitalisme-le-capitalisme-numerique_6035238_3232.html

Communication: entre récit et délibération

Contenu, stratégie de contenu… A en croire certains, le content serait le nouveau graal de la communication. Internet et les médias sociaux amèneraient à réactiver et, dans certains cas, à industrialiser la production et la diffusion de contenus. Face à la profusion des canaux et des supports, il faudrait produire encore et encore. Sous forte influence du  marketing, la stratégie de contenu est supposée mettre de la cohérence et ajuster en fonction des publics la production des messages de l’entreprise tant à l’interne qu’à l’externe. Objectifs : une plus grande lisibilité sur les moteurs de recherche et un trafic accru sur les sites Web. L’engouement pour cette approche par les contenus mérite d’être remis en perspective et confronté au besoin fondamental de récit pour l’entreprise. Il doit aussi être questionné par rapport aux enjeux de communication et de délibération qui montent dans la société comme dans l’entreprise.

Au terme de contenu, qui est devenu une sorte de leitmotiv, on préfèrera largement celui de récit. Nicole d’Almeida commence son beau livre Les promesses de la communication[1] par une citation de Roland Barthes : « Il n’y a pas, il n’y a jamais eu nulle part aucun peuple sans récit ». De la même façon, il n’y a pas d’entreprise sans récit. Dans un univers d’action de plus en plus éclaté, le récit assure « la continuité des temps, la continuité des actions et la continuité des hommes » et, surtout, il propose « un sens vraisemblable et acceptable ». Nicole d’Almeida rappelle que l’entreprise est à la fois «récitée » par ses propres acteurs à travers leur engagement dans les métiers comme dans le service et « récitante » par les messages qu’elle initie en son sein ou dans l’espace public. Le travail des communicants intervient sur ces deux registres de récit. Travail important de mise en forme, de « mise en sens » qui porte sur le langage, la culture, la dimension symbolique autant que sur l’évènement. « L’important n’est pas d’occuper continûment la scène médiatique mais de la façonner, de la tenir à disposition pour y alterner présence et absence. » A trop vouloir jouer sur la dimension quantitative et quasi industrielle des contenus pour alimenter les machines numériques, on a tendance à perdre le fil du récit en le banalisant, un peu comme les chaînes d’info en continu font perdre le sens derrière l’événement permanent. La crédibilité n’en sort pas grandie, même si les professionnels peuvent afficher des résultats de diffusion et nourrir les KPI de la com’.

Au besoin de récit, plus que de contenu, vient s’ajouter un autre besoin, celui de la délibération. C’est de plus en plus vrai dans la société comme dans l’entreprise. Les conférences citoyennes sur le climat en sont un des derniers exemples. Les espaces de discussion sur le travail apparemment plus limités dans leur objet participent de ce que Mathieu Detchessahar nomme l’« entreprise délibérée ». Un fort courant dans la société et dans l’entreprise appelle en tout cas de nouvelles démarches délibératives faites d’intelligence collective, de participation, de subsidiarité. La communication y a toute sa part, pour autant que l’on veuille bien sortir de la seule logique diffusionniste. La communication a bel et bien à voir avec la délibération, c’est-à-dire avec la prise de parole des acteurs sur ce qui les concerne. L’entreprise communicante est faite tout à la fois de récit et de délibération, c’est-à-dire au fond d’un équilibre entre information et communication. Les communicants le savent bien dans le quotidien de leur métier.

 

 

 

[1] Nicole d’Almeida, Les promesses de la communication, PUF, 2001

Ce que nous apprennent les « grands projets »

Le Grand Paris, les JO de 2024, la 5 G…autant de grands projets qui émergent et seront demain dans notre quotidien. La France a une longue histoire du côté de ces projets, à l’initiative le plus souvent de la puissance publique et destinés à structurer notre vie collective. Avec un succès certain dans bien des cas, mais parfois aussi avec des échecs retentissants (Notre Dame des Landes, Europacity ou, plus loin dans le temps, Concorde ou Superphénix). Bernard Lassus qui a piloté dans la dernière période le projet de compteur communiquant Linky revient dans un livre passionnant[1] sur l’horizon de ces projets et les conditions de leur faisabilité. Il questionne et met en perspectives, en faisant part de son expérience autant que de ses fortes convictions.

Il fut un temps où l’Etat décidait et le projet se déployait, le plus souvent sans encombres ou presque. Que l’on pense aux grands projets de l’après guerre quand il fallait reconstruire le pays avec ses réseaux, sa production électrique, ses villes nouvelles. Cette France des bâtisseurs emmenée par des gens comme Marcel Boiteux, François Bloch Lainé ou Paul Delouvrier a connu d’incontestables réussites. En va t-il toujours de même aujourd’hui ? Les projets, certes, ne manquent pas, mais les temps ont changé. L’écosystème n’est plus le même.

Les choses sont devenues infiniment plus compliquées. Les temps du politique, de l’économique et du social/ sociétal sont moins alignés que dans les années 1950-1960. Chaque projet fait l’objet de disputes beaucoup plus vives. L’opinion, les riverains, les usagers, sans parler des médias interviennent dès qu’un projet voit le jour. Les oppositions se manifestent souvent bruyamment et, à l’occasion, violemment. Et puis, faut-il toujours que les projets soient « grands » ? Le small is beautiful a fait des émules. Il reste que les défis climatiques ou numériques, pour ne prendre qu’eux, réclament des projets d’ampleur. Par ailleurs, la rationalité de l’Etat qui faisait prévaloir à travers les projets le bien commun est désormais en tension avec une rationalité financière dont l’horizon est plus court et, pour tout dire, moins axé sur l’intérêt général. Est-il pensable de concevoir une nouvelle hybridation des rationalités pour faire advenir des projets nécessaires à la collectivité ? Bernard Lassus le pense.

Deux questions me viennent à la lecture du livre. Elles ont trait à la communication et à la construction d’accords dans la société comme dans l’entreprise. Bernard Lassus accorde, à juste titre, une grande place à la communication. Il en fait un des leviers de la confiance. Le problème est que dans nombre de projets on a encore du mal à savoir où se situe le curseur entre une communication d’image faite systématiquement pour mettre en valeur ou positiver et une communication de relation qui, dans le contexte de chaque projet, cherche le dialogue, relie, favorise les débats. Certains pourraient dire qu’il n’y a pas d’incompatibilité entre l’une et l’autre, mais on sait trop où penchent les habitudes et façons de faire. Il y a un vrai sujet autour de la place et du rôle de la communication des projets. Le selfie dans ce domaine ne présente guère d’intérêt, même si certains s’y accrochent au risque d’irriter plus encore qu’il ne faudrait.

Dans le prolongement de cet enjeu communicationnel, il y a une forte interrogation sur la manière de construire des accords dans notre société ou dans l’entreprise entre des acteurs aux intérêts différents sinon divergents. La question est d’actualité quand on voit les tensions que suscitent les projets, notamment les plus grands. Il me semble qu’on pourrait utilement s’appuyer sur les travaux du sociologue Luc Boltanski tels que développés dans deux de ses ouvrages les plus importants[2]. Il met en avant l’existence de « mondes » différents (le monde domestique, le monde civique, le monde industriel, le monde marchand, le monde de l’opinion,  le monde inspiré des artistes…). Tout l’enjeu dans nos sociétés contemporaines étant de bâtir des « accords », des « conventions » entre ces mondes. C’est affaire de négociation au sens le plus fort du terme. L’exercice est éminemment difficile, surtout en France pour des raisons culturelles, mais ce me semble être plus que jamais nécessaire pour les grands projets tant ils empruntent à plusieurs des mondes évoqués par Boltanski. Leur devenir se joue au moins autant dans la pertinence de l’intention et de l’innovation que dans la communication et la négociation.

[1] Bernard Lassus avec Eric Derriennic, Les grands projets moteurs de notre société, Le Cherche Midi, 2019

[2] Luc Boltanski, Laurent Thevenot, De la justification Les économies de la grandeur, Gallimard, 1991

Luc Boltanski, Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, 1999

Les nouvelles échelles d’observation et d’action de la communication interne

Au moment où l’on mesure à nouveau toute l’importance de la communication interne en entreprise[1], sa place et surtout son champ d’action méritent d’être réévalués et situés. De nouvelles perspectives, de nouvelles échelles de communication voient le jour dans l’univers en mouvement de l’entreprise. Sans doute moins en surplomb et plus en profondeur.

Il y a quelques années, l’anthropologue Dominique Desjeux proposait plusieurs échelles d’observation des phénomènes sociaux[2]. La réalité sociale n’est pas la même selon le «point de vue » que l’on adopte. Il distinguait quatre échelles d’observation avec plusieurs disciplines pour les appréhender (de l’économie par exemple à la psychologie ou l’anthropologie en passant par la sociologie). Selon que l’on regarde par exemple l’entreprise sur un plan macro social à partir de sa structure, de son organisation, de ses résultats ou de sa population globale, méso social avec chacun de ses métiers et son système d’action, micro social avec les équipes, les collectifs de travail ou micro individuel à partir de l’individu salarié, on n’observe pas la même chose. « Ce que l’on voit à une échelle disparaît à une autre et en même temps on ne peut pas dire que ce qu’on ne voit pas n’existe pas. » Cette question du point de vue est décisive et l’on voit bien son importance dans des contextes d’intenses transformations, aussi bien en termes d’observation que d’action.

Si l’on reprend ces quatre échelles en matière de communication interne, elles renvoient à différents périmètres ainsi qu’à différentes modalités et formes d’expression. Où intervient au fond la communication interne ? Sur un plan macro ? Sur un plan méso ? Sur un plan micro social ou micro individuel ? Sur les quatre échelles, diront bien sûr certains. Voire. La tendance a longtemps été de privilégier le portage du discours global. Soucieuse de cohérence et d’alignement, une certaine approche de communication corporate s’est située pour l’essentiel en surplomb. Et l’on trouve encore des Dircoms jupitériens pour défendre quasi exclusivement cette approche qui confine la communication interne dans un exercice de déclinaison sous contrôle étroit. La communication interne finissait par étouffer dans une conception qui, de fait, ne prenait pas en compte les autres échelles, qu’il s’agisse des métiers et surtout des équipes ou des individus.

Si la communication interne revient sur le devant de la scène aujourd’hui, c’est justement parce qu‘elle peut permettre de se situer à d’autres échelles. On le voit notamment à travers une étude menée récemment par l’Afci[3] qui dessine six chemins d’avenir pour la communication interne. Ils renvoient tous à des échelles plus fines, tenant compte des logiques locales, micro locales et individuelles. Comme si désormais il fallait changer de focale en matière de communication interne. En tout cas, tant la communication managériale que l’enjeu des échanges dans le travail ou le développement du digital posent de redoutables questions de sens et surtout de proximité. Le temps est à un retour au local, non pas dans une approche faussement basiste, mais parce que l’intelligence collective, la créativité, le dialogue peuvent s’y déployer. D’où plus que jamais le besoin d’enquêtes, de rencontres terrain, d’expériences locales, d’alliances pour les communicants avec les managers de proximité…

Bref, la communication interne change d’échelle en sortant du seul plan global ou général pour aller voir en dessous ce qui se passe. Au début du XX ème siècle, le grand sociologue allemand Georg Simmel remarquait que « sous la structure, il y a un nombre infini de formes, de relations, d’actions réciproques entre les hommes (même faiblement importantes) qui contribuent à constituer la société telle que nous la connaissons. Elles se glissent sous les formes plus vastes et pour ainsi dire officielles ». Savoir voir, savoir s’étonner de ce qui se passe « en dessous », c’est le meilleur moyen de situer la communication interne à bonne échelle.

 

 

[1] Cf un récent article d’Hervé Monier sur son blog (brandnewsblog.com)

[2] Dominique Desjeux, Les sciences sociales, PUF, 2004

[3] https://www.afci.asso.fr/wp-content/uploads/2019/06/Afci_SyntheseAteliersCodesign2019.pdf

Nouveaux équilibres des pouvoirs dans le management, les RH et la communication

Qu’il s’agisse de management, de ressources humaines ou de communication, les transformations en cours dans l’entreprise ne peuvent plus faire abstraction d’une réalité  : « ceux d’en bas ne veulent plus être gouvernés comme avant et ceux d’en haut ne peuvent plus gouverner comme avant ». Cette « double impossibilité » qu’évoque le sociologue Christian Thuderoz[1], loin d’être bloquante, ouvre des espaces nouveaux en termes de pouvoirs et de rapports sociaux dans l’entreprise.

C’est du côté du management que le changement attendu est le plus marqué. Et il a à voir avec les évolutions du travail. Le « gouvernement du travail » se pose en termes nouveaux quand celui-ci ne peut plus être appréhendé sur le seul mode de la subordination. Elle existe certes juridiquement, mais elle est de moins en moins productive sur le plan du travail lui-même. Aujourd’hui, c’est le pouvoir d’agir des salariés sur leur travail qui fait pour une large part la qualité du travail. En clair, ils doivent être partie prenante des décisions et des arbitrages qui engagent leur travail. D’où l’importance des temps et des modalités de discussion sur le travail. Echanges et disputes sur la façon de faire et de bien faire son travail deviennent au fond aussi nécessaires que les objectifs stratégiques de l’entreprise. D’une certaine façon, ils sont même la condition de leur mise en oeuvre. Le dialogue professionnel n’est plus quelque chose de périphérique, une fois la décision prise, mais est en passe de devenir un puissant levier de transformation de l’entreprise, par le bas en quelque sorte.

Dans ce contexte, la « gestion de la ressource humaine » change. Elle était indexée pour une large part sur une politique du nombre. Elle est désormais requise beaucoup plus du côté du renforcement des capacités des acteurs à prendre des décisions individuelles et collectives sur leur travail (empowerment). Et cela, dans un monde qui, à la fois, requiert de plus en plus de marges de liberté et met en question les protections et sécurités des salariés. Le numérique illustre bien cette forte ambivalence qui demande de la part des RH, mais aussi des syndicats de trouver de nouvelles régulations et des équilibres entre autonomie croissante et sécurisation des parcours professionnels. C’est affaire de négociation sociale dans l’entreprise et au-delà, mais aussi de reconnaissance de nouveaux acteurs, ceux notamment qui travaillent pour les plateformes.

La « double impossibilité » qu’évoque Christian Thuderoz concerne enfin la « politique de communication » qui prévaut dans l’entreprise. Longtemps fondée sur la transmission des informations, des messages et aujourd’hui encore des « contenus », sa caractéristique première par delà les sophistications est d’être monologique. Pour l’essentiel unidirectionnel, ce registre va de pair avec une conception datée des pouvoirs dans l’entreprise. S’il y a bien un domaine qui demande un rééquilibrage entre gouvernants et gouvernés, c’est celui de la communication. Et cela, à la fois de façon symbolique et pratique. Sans doute pour des raisons de réputation, le lâcher prise en matière de communication reste une question délicate. Mais ne nous y trompons pas, les transformations du travail comme les aptitudes des salariés à intervenir et à décider font amplement bouger les lignes de la communication. Il ne suffit plus de transmettre, de diffuser et en définitive d’imposer. L’essentiel se joue ailleurs dans la relation, le partage du sens, la médiation. Là encore, un des enjeux les plus importants concerne le travail qui requiert plus de communication à travers la parole des salariés et les échanges au sein des équipes avec le management.

 

 

[1] Christian Thuderoz, L’âge de la négociation collective, Puf, 2019

Communication en entreprise: retour aux fondamentaux

On a trop longtemps considéré la communication interne comme la communication externe en plus petit. Or si les mots ont un sens, elle concerne toute la communication, je dirais même toutes les communications, au sein de l’entreprise. Cela va de la parole des salariés dans le travail à l’expression des dirigeants en passant par le dialogue professionnel avec les managers. Il est temps de reconnecter la communication interne avec ces différentes dimensions pour lui donner toute son étendue. Bien au-delà en tout cas de la seule production de supports et de « contenus » avec laquelle on la confond trop souvent.

Dans le livre que nous venons de faire paraître chez Vuibert (Communiquer en entreprise Retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie, l’histoire), Jacques Viers et moi-même nous revisitons quelques-uns des enjeux de la communication à travers les mouvements des organisations, les mutations du travail, la place du digital, l’évolution du management… Nous le faisons à l’aune de différentes sciences sociales, de la sociologie à l’histoire, de la psychologie aux sciences de l’information et de la communication, de l’ergonomie aux sciences de gestion[1]. Notre propos vise à retrouver de la profondeur en communication, non pour faire savant, mais pour mettre en perspective les pratiques, les relations, les interactions qui concernent tous ceux qui participent à la communication en entreprise, qu’ils soient communicants, managers, responsables RH, syndicalistes et, bien sûr, salariés.

Resituer la communication en entreprise dans le mouvement permanent des organisations demande non seulement de comprendre les enjeux des transformations, mais aussi ce qui est en jeu individuellement et collectivement. Qu’est-ce qui nous arrive au fond ? Comme le disait Edgar Morin « comprendre est à la fois la fin et le moyen de la communication humaine ». Ce ne sont pas les Chief hapinness officers qui vont nous aider à y voir clair ou tout au moins un peu plus clair. L’entreprise, quelle que soit sa taille, est un système social avec ses éléments d’identité, de métier, de culture qui lui viennent en partie de l’histoire et avec ses contingences liées à son écosystème. Comprendre un système productif et son évolution, comprendre comment les individus et les groupes s’y retrouvent ou pas, comprendre le rapport à l’autorité qui prévaut dans l’organisation, comprendre le système de reconnaissance… On ne plaque décidément pas n’importe quel type de culture ou de communication sur une entreprise. Ce n’est pas du prêt à porter, c’est du cousu main. Du cousu main, en connaissance de cause.

Et puis, il y a le travail au quotidien qui révèle un continent de communications et aussi parfois d’incommunications. Cette matière vive est trop souvent ignorée des praticiens de la communication. Or, elle mérite d’être appréhendée avec un regard neuf qui nécessite de se rapprocher du travail réel et des équipes. Là encore, il est question de compréhension de ce que représentent le travail et la possibilité d’en parler entre pairs ou avec le manager. A l’heure où le « bien être » fait l’objet d’une attention nouvelle, on mesure l’importance, y compris en termes de santé, de la parole dans l’activité pour «bien faire ».

Il y a enfin la question du sens qui est au centre de toutes les communications en entreprise. La production du sens procède de la circulation et de l’échange, mais il faut toujours qu’à un moment donné cela fasse sens pour soi dans l’activité. La perte de sens intervient quand on ne s’y retrouve plus dans des univers qui fragmentent et isolent sans possibilité réelle de faire appel à des collectifs ou des solidarités en cas de problèmes. Refaire du collectif, favoriser les coopérations, développer l’échange, mieux encore la discussion, c’est permettre de retrouver du sens et des repères surtout quand ça bouge beaucoup.

Tout ce qui facilite la compréhension sert la communication. C’est plus que jamais vrai en entreprise. Si la communication interne a de l’avenir, c’est bien dans cette approche étendue des communications dans l’entreprise qui nécessite de s’extraire d’une simple logique de diffusion pour reconnaître « l’intelligence de l’autre » et organiser une vraie conversation entre les acteurs de l’entreprise. Ambitieux certes, mais nécessaire et passionnant.

 

 

 

 

[1] C’est au sein de l’Association française de communication interne (Afci), à partir de formations dispensées au cours des dernières années, que nous avons puisé la matière première de ce livre.

Communication et RSE: la preuve par les salariés

En matière d’environnement, de développement durable et de RSE, la priorité a longtemps été donnée à la communication externe des entreprises. Il s’agissait via des campagnes de pub de s’afficher « vert » ou « responsable ». Le problème est que les images et les discours n’étaient pas toujours, c’est le moins qu’on puisse dire, en concordance avec les faits, sans même parler de greenwashing.

Des gestes, des comportements, des actions qui partent des métiers

Sur ce sujet en particulier, il y a besoin de preuves. La vraie question a trait à l’engagement réel de l’entreprise. C’est en son sein que tout se joue. Et s’il y a bien un enjeu de communication, il commence d’abord à l’interne par un rapport crédible pour les salariés entre le dire et le faire. C’est ce qui a manqué dans un certain nombre de cas type Volkswagen.

Au-delà de l’incantation, des belles images ou des discours toujours positifs qui laissent les salariés pour le moins circonspects, ce qui compte ce sont les opérations concrètes, l’évaluation des transformations et la valorisation de ce qui se fait. La communication doit pouvoir s’appuyer sur un engagement et sur sa matérialité à travers des gestes, des comportements, des actions et des résultats partant des métiers de l’entreprise. Les salariés sont de fait les premiers acteurs et témoins de la preuve.

La responsabilité sociale au coeur du dialogue professionnel 

Il n’y a plus guère de communication digne de ce nom qui ne fasse pas place au dialogue. C’est encore plus vrai quand on parle de communication et de responsabilité sociale. Le dialogue est à la base des relations avec les parties prenantes. Même si les salariés ne sont pas une partie prenante comme une autre, leur engagement dans et vis-à-vis de l’entreprise suppose qu’ils aient leur mot à dire. Il ne leur suffit pas d’être informés, même si c’est nécessaire, il faut qu’il y ait place pour un dialogue professionnel au cœur de l’activité et du travail. Avec les managers, ils sont les premiers concernés par la transformation en actes de l’entreprise.

Nous sommes convaincu que c’est au cœur des métiers et avec les salariés que se jouent concrètement des dimensions aussi essentielles que la réduction de l’empreinte carbone, la qualité des produits ou des services, l’attention à l’usager ou au client… Quand on sait l’attachement des salariés à « bien faire » leur travail, on mesure tout ce que représente ou peut représenter leur implication en termes de RSE. A l’inverse, si l’engagement de l’entreprise est loin du métier et de ceux qui l’exercent, il y a de fortes chances que la matérialité de la transformation se résume à peu de chose.

« Raison d’être » et communication responsable

La responsabilité sociale est devenue un moyen de relégitimation de l’entreprise. Un discours crédible sous-tendu par des actes autour des piliers de la RSE facilite l’intériorisation par les salariés d’une vraie responsabilité par rapport à l’entreprise et à la société. Les enquêtes en témoignent, quand l’entreprise dans ce domaine fait concorder ses discours et ses actes aussi bien en interne qu’en externe, les salariés non seulement le perçoivent, mais le disent et le font savoir. Cela participe de la fierté d’appartenance, d’une identité professionnelle reconnue et de la qualité des relations dans l’entreprise.

Quelque chose d’important se joue sans doute en ce moment à propos de la « raison d’être » de l’entreprise. Il y est question notamment d’identité et de culture d’entreprise, c’est-à-dire de ses finalités. L’entreprise fédère un groupe humain autour d’un projet de développement fondé sur des ressources financières, humaines et naturelles. L’affirmation d’une raison d’être de l’entreprise vis-à-vis de tous et en particulier de la société est un pas important sur le plan de la responsabilité sociale. Et la communication qui l’accompagne ne saurait être autre chose qu’une communication responsable.