Communication et relations sociales: le retour du décret et de l’ordonnance

 

Au nom de l’efficacité, au nom de la réforme qui ne peut attendre, au nom de transformations dans la société et dans l’entreprise, il n’y aurait rien de plus urgent du haut de l’olympe que de réhabiliter le décret et l’ordonnance. Dialogue, négociation, compromis, ces mots appartiendraient-ils au passé ? Seraient-ils à ranger au musée des humanités communicationnelles et sociales ?

Ce qui se joue en ce moment sur la scène politique et dans plusieurs entreprises traduit en tout cas une certaine conception de la communication et des relations sociales. Une conception qui ramène le dialogue et la négociation à la portion congrue. Les ordonnances sur le travail et sur la SNCF en sont l’illustration presque caricaturale, même quand on nous rappelle que « c’était dans le programme ». Il est de moins en moins question de négociation. Tout juste concède t-on qu’après décision il y ait concertation. Mais bien évidemment personne n’est dupe du fait que la part proprement négociable est alors résiduelle.

Alors même que la négociation sociale a toujours eu du mal à pénétrer la société française et ses entreprises malgré des progrès fragiles depuis les années 1980, nous assistons à un retour du modèle français de gestion du social le plus archaïque: colbertiste, vertical et technocratique. Certes, les ingénieurs ont cédé la première place aux jeunes technos pressés de la finance, mais le logiciel du cercle de la raison est toujours le même. Une rationalité doit s’imposer coûte que coûte et les corps intermédiaires n’ont au mieux qu’à s’arranger localement des conséquences des décisions, voire à les atténuer s’il se peut. Ce qui vaut au plus haut sommet de l’Etat, vaut aussi dans certaines entreprises là où la négociation est supposée se développer. Ce qui s’est passé chez Carrefour en dit long à la fois sur la communication et l ‘état du dialogue social.

Et c’est au nom d’une supposée modernité que l’on cherche à remettre en selle cette vieille matrice des relations sociales. Avec, bien entendu, la communication qui va avec (verrouillage du discours, éléments de langage, stigmatisation…). Elle offre un certain confort aux gouvernants et aux dirigeants à court terme. A long terme, c’est  moins sûr et cela pour plusieurs raisons. Des transformations conduites à la baguette par des élites arrogantes n’assurent pas toujours, c’est le moins qu’on puisse dire, une qualité des changements pour ceux qui ont à les vivre ou à les subir. Et puis, rappelons-nous que le vieux modèle français de relations sociales a toujours évolué dans une certaine violence. On la voit poindre à nouveau dans différents secteurs. Mais peut-être certains pensent-ils cyniquement que c’est le prix à payer pour appliquer le programme et « changer vraiment ». Et puis, si au passage on peut se payer quelques totems…

Il y a plus fondamental : comment imaginer que la transformation sociale puisse se passer de confrontation des acteurs, donc de négociation et de compromis dans un environnement à la fois plus diversifié et plus complexe. Parler de la nécessité de construire un avenir avec ceux qui sont concernés ne veut pas dire en rabattre sur le besoin d’évolution et de transformation, mais c’est faire le pari de l’intelligence collective, plutôt que d’affirmer et de répéter une doxa.

Un rappel cruel pour nos gouvernants. En 1989, Michel Rocard a confié à Hubert Prévot un rapport sur la situation des postes et des télécommunications. Il s’en est suivi des mois et des mois de consultation, de concertation et de négociation avant de mettre dans la loi la séparation et la création de deux établissements. En 2018, un rapport éclair (Spinetta) sur la SNCF, le vote d’une loi en urgence absolue et bien sûr….un conflit social. De consultation et de négociation, au-delà de l’apparence il n’en est pas vraiment question en tout cas sur le fond de la réforme qui, dit le Premier ministre, « est non négociable« . Les grévistes seront peut-être in fine contraints de cesser leur mouvement sans avoir obtenu grand-chose de significatif, il n’est pas sûr que la transformation de la SNCF gagne à cette « victoire » par mise à genoux d’un mouvement né d’un défaut d’intelligence sociale. On ne peut que rappeler à nos gouvernants et aux dirigeants d’entreprise cette phrase de Michel Crozier : « On ne change pas une société par décret ».

 

 

 

Et si on se parlait de l’avenir des métiers

Quand on parle du travail au travail entre salariés ou avec le manager, c’est d’abord le quotidien dont il est question. Le quotidien des situations, des expériences, des problèmes. Le dialogue professionnel quand il existe, quand il se développe se nourrit avant tout du mouvement même du travail. « On a besoin de discussion au sens d’un processus au cœur de l’activité et qui conduit à la décision », me rappelait le chercheur Mathieu Detchessahar lors d’un entretien. Le fait de coller le plus possible à l’activité est une donnée de base de la communication dans le travail.

Mais en parlant du quotidien, on parle aussi de l’avenir. De l’avenir de son travail, de son propre avenir au travail. La parole au travail est toujours une projection, que ce soit en vue de bien faire ou de donner du sens à ce que l’on fait. Or, la préparation de l’avenir fait partie du travail, surtout dans une période où son évolution s’accélère. Avec le numérique notamment, avec le développement des plateformes, des reconfigurations majeures sont en cours qui laissent augurer des lendemains délicats, voire douloureux.

Devant de telles transformations, on peut comme tout récemment encore avec le groupe Carrefour procéder par l’annonce brutale de suppressions d’emplois. Et cela, sans véritable dialogue social préalable et sans échange avec les salariés en amont. « On n’a jamais connu ça dans le groupe Carrefour. Les salariés sont plus qu’inquiets. En ce moment, le dialogue social est compliqué. Concrètement, on ne parle pas avec nous. Il n’est pas tolérable de subir ce type d’annonces sans discuter« , souligne un délégué syndical. Cet exemple est loin d’être isolé. C’est même un classique des relations sociales à la française.

Quand on sait l’ampleur des restructurations à venir dans la grande distribution, dans le secteur bancaire, dans l’assurance et plus largement dans tous les services pour un ensemble de raisons qui ont à voir avec le numérique, l’intelligence artificielle et, au bout du compte, avec l’automatisation, le besoin n’a jamais été aussi grand de dialogue professionnel et social. Plutôt que de manier tantôt la langue de bois, tantôt l’annonce par décret, la préparation de l’avenir économique passe par la préparation d’un avenir social et professionnel. Sauf à jouer la politique de la terre brûlée, ça se discute au sens fort du terme et pas seulement avec les syndicats. Les salariés ne sont pas ignorants des changements qui se dessinent, ils savent parfaitement que leurs métiers vont évoluer. Ils sont non seulement capables de l’entendre, mais de s’y préparer à condition qu’on leur fasse crédit a minima d’une certain d’une intelligence professionnelle. Or, plutôt que de préparer l’avenir, dans bien des cas on contraint le présent en infantilisant les acteurs sociaux et les salariés à coup de communication éclair censée sidérer les parties prenantes.

Une grande entreprise de la distribution Leroy Merlin a fait le choix à travers une démarche appelée « Vision » de faire plancher tous ses salariés en 2015-2017 sur son avenir à dix ans. Exercice éminemment salutaire pour chacun que celui de se donner à voir, collectivement et dans l’échange, les scénarii d’avenir. « Nous avons fait Vision pour mettre en perspective la place de chacun et notre fonctionnement. Faire bouger la boîte au plus profond au moment où elle s’y attendait le moins car elle était en situation de succès, mais à un moment où elle en avait le plus besoin, au cœur d’une révolution sociétale. », indiquait récemment Thierry Bouret, directeur général de Leroy Merlin France. Au-delà des changements qui pourront bien entendu intervenir, le fait de se parler métier de cette façon prospective est en soi un gage de confiance et de maturité.

 

 

 

L’entreprise sans paroles

La crise du lait l’an dernier avec ses retombées pour les petits producteurs, les problèmes sanitaires aujourd’hui avec le lait contaminé, à chaque fois on bute sur une même question : comment un groupe de la taille de Lactalis dans un secteur aussi stratégique peut-il encore demeurer cette « grande muette » enfermée derrière ses murs ou ses vitres fumées ?

Un PDG qui ne parle jamais ou alors en dernier ressort contraint par la crise, des petits producteurs qui pour beaucoup refusent de parler par peur d’éventuelles représailles, des syndicats CFTC et CFDT du groupe qui répondent un « no comment » édifiant aux journalistes venus enquêter…. tout cela se passe en 2018 dans le principal groupe laitier et fromager mondial. De nombreux commentaires ont mis l’accent sur une communication de crise défaillante. En réalité, cela va bien au-delà tant du point de vue de la communication que de la conception de l’entreprise.

Question communication, la situation a tout du cas d’école qu’on ne manquera pas d’étudier sur les bancs des universités. D’ailleurs, le mot communication convient mal dans le cas d’un groupe à ce point mutique. Et ce ne sont pas les efforts maladroits d’un communicant de circonstance qui changent la donne d’une absence généralisée de paroles. Le PDG s’en est expliqué à sa manière dans la seule interview qu’il a consenti à donner : « le travail d’abord, la parole après », mettant cela sur le compte d’un tropisme local : « c’est un peu la mentalité de notre région ». Le problème, c’est que dans son cas la parole a toujours fait défaut  et, pire, qu’elle a été déniée aux parties prenantes. Prendre la parole dans un tel univers relève du crime de lèse-majesté. Dans cette chaîne du silence,  la communication de crise ne peut à elle seule régler le problème de fond d’une entreprise a-communicante, aussi bien à l’interne qu’à l’externe.

Par delà la communication, on a là un groupe qui cherche à sauvegarder un vieux modèle, celui d’une entreprise qui se vit comme un monde clos. L’histoire est pleine de ces entreprises qui, derrière leurs hauts murs, faisaient leur loi, loin des regards, loin de la société. Elles n’avaient de comptes à rendre à personne, du moins le croyaient-elles. Dans le cas d’un groupe international qui plus est dans un secteur majeur –l’agroalimentaire -, tenter de défendre et de faire perdurer un tel modèle est devenu une aberration. Sans doute le dirigeant peut-il arguer de ses succès pour justifier ses choix de gouvernance et de communication. Le problème est que l’édifice est tout de suite en question dès lors que les difficultés s’accumulent. L’an dernier, la crise concernait au principal le secteur agricole. Une crise que le groupe croyait pouvoir circonvenir tant sa domination y est forte. Cette fois, avec la crise sanitaire, c’est la société qui est concernée et les murs du groupe ne peuvent que tomber d’une manière ou d’une autre.

A l’heure où il est question du statut de l’entreprise, de sa responsabilité sociale, le cas Lactalis dépasse l’actualité immédiate. Dans un secteur tel que l’agroalimentaire, dans le cas d’un groupe de taille mondiale, le modèle de l’entreprise sans paroles est sans doute condamné. Il l’est aussi ailleurs. Le législateur y mettra t-il bon ordre ou plus sûrement l’effet dévastateur d’une telle crise obligera t-il l’entreprise à bouger? On peut le penser. En tout cas, nous le saurons rapidement. Avec ce cas d’école, on mesure ce que la communication ou plus exactement la non communication représente. Elle est à tout le moins révélatrice d’une conception de l’entreprise.

 

 

Eloge des sciences sociales « pour changer l’entreprise autrement »

Dans la longue liste des livres consacrés au changement en entreprise, le livre de Loïc Hislaire Le triangle du manager[1] sort du lot haut la main par sa grande qualité et son intérêt. Loin d’une littérature managériale pressée et convenue, c’est un livre de praticien – l’auteur a été DRH de la SNCF jusqu’en mars 2017 –, mais un praticien singulier qui, en vue de l’action, prend le temps de décortiquer l’univers des cheminots en faisant le détours par les sciences sociales.

Tout le monde a son avis sur le changement de la SNCF. L’Etat en a une certaine approche, de même que les élus ont la leur ; les clients en ont une autre ; les salariés se font du métier une certaine idée, sans parler des syndicats dont le poids et le pouvoir sont importants. Pas évident d’appréhender la transformation d’une entreprise dans un environnement aussi chargé. C’est assez peu courant et cela mérite d’être souligné, voilà un DRH qui décide d’accorder une place toute particulière aux très nombreuses études que la SNCF a commandées au fil du temps à des chercheurs pour appréhender le rapport des cheminots aux transformations de l’environnement, de l’entreprise et de ses métiers. Toute la sociologie française ou peu s’en faut a eu l’occasion, un jour ou l’autre, de « travailler » sur la SNCF, comme sur EDF d’ailleurs.

Le problème est que ces innombrables études ont plus souvent servi à caler les armoires qu’à nourrir les stratèges de l’entreprise. Loïc Hislaire a pris la peine de les relire et y a trouvé des pépites s’agissant tantôt de la culture d’entreprise, de la singularité des métiers ou de la nature du contrat psychologique qui lie les cheminots à leur entreprise. De quoi en tout cas fonder une analyse sur autre chose que des raccourcis simplistes. Ainsi met-il bien en perspective la fameuse «résistance au changement », véritable pont aux ânes de beaucoup d’écrits managériaux. Ainsi nous éclaire-t-il sur le rapport à la hiérarchie, la force de l’expérience du métier ou la revendication partagée de l’autonomie dans une entreprise au demeurant fortement réglementée.

Avant de prétendre changer quoi que ce soit, il importe de connaître et de comprendre. Telle est la première leçon du livre. La seconde est que cette intelligence du social doit être mise à profit de l’action. En 2010, Loïc Hislaire a conçu un outil à destination des managers fondé sur l’analyse des Mondes de Luc Boltanski (cf le livre de Boltanski et Thévenot De la justification) . Il s’agissait pour le DRH d’organiser un dialogue entre le monde industriel (la maintenance, les roulants…) et le monde marchand (les commerciaux, le marketing…). Deux mondes qui cohabitent au sein de la SNCF, mais qui ont le plus grand mal à se comprendre. Plus récemment, il a tiré de sa fine connaissance  de l’entreprise une sorte de « clavier du manager » autour de trois dimensions (le lien personnes/travail, le lien entreprise/travail, le lien entreprise/personnes). Moi, mon travail, mon entreprise…Cette tripartition fait système et beaucoup de démarches de changement échouent dans les entreprises parce qu’un des éléments n’est pas pris en compte.

La SNCF est un univers complexe, mais au bout du compte c’est le cas de toutes les entreprises. L’effort patient de compréhension des enjeux, du système social, des logiques de métier vaut -ou devrait valoir- pour chacune. Au moment où la sociologie, voire plus largement les sciences sociales font l’objet de critiques au motif qu’elles ralentiraient l’action par une trop grande prise en compte de la complexité (on n’a pas le temps…), voire constitueraient une sorte d’«excuse », comme a pu le dire un récent Premier ministre, il est bon qu’un praticien aille à rebours de cette vulgate mainstream.

[1] Loïc Hislaire, Le triangle du manager Pour changer l’entreprise autrement, Le Cherche Midi, 2017. Ce livre vient de recevoir le Prix Afci 2017.

Il faut voir comme on nous parle…

Le langage dit toujours beaucoup de ce qu’est l’identité de l’entreprise, de ses métiers, de son modèle. Or, aujourd’hui l’entreprise est saturée par tout un fatras de termes ou d’expressions venant le plus souvent de l’extérieur. Une sorte de catalogue importé du parler corporate avec, au hasard sur les étagères encombrées, les termes de « business model », de « branding », de « marque employeur », d’« employee advocacy », d’«expérience collaborateur »… quand ce n’est pas de « talent », de «bienveillance » ou même, il fallait oser, de « bonheur » avec l’apparition du désormais fameux «chief hapiness officer».

Tous ces mots, et bien d’autres encore plus ou moins anglicisés, font florès telle une novlangue qui traite de différents registres de l’entreprise, qu’il s’agisse de gestion, de marketing, de RH ou de communication. La caractéristique première est un nivellement du vocabulaire, de la start up au grand groupe du CAC 40. Ce lexique «tendance » uniformise et modélise à outrance. Il correspond à une vulgate entrepreneuriale. A la fois langage-écran, langue de bois ou de coton, sans oublier un petit côté prétentieux et cache-misère de certaines expressions.

L’entreprise a toujours fait l’objet d’une abondante création lexicale. Pensons au vocabulaire des métiers. Il y a un parler cheminot, un parler sidérurgiste, un parler électricien ou un parler distributeur, banquier ou assureur. Ces langages de métiers ont longtemps dominé. Non sans cloisonner ou limiter les communications transverses. Pour autant, ils étaient porteurs d’identité professionnelle et de reconnaissance des gens entre eux. La novlangue qui court actuellement est pauvre,  aseptisée et surtout loin du réel vécu par tout un chacun. Vocabulaire plaqué censé porter un modèle unique d’entreprise héritée pour partie de la corporate governance, son extériorité est frappante.

« Le langage a malheureusement été l’enfant oublié de la communication et c’est encore vrai aujourd’hui », notait récemment Jeanne Bordeau qui intervient en entreprise sur le langage avec notamment des chartes sémantiques. Les ravages de cette novlangue et l’usage persistant de la langue de bois sont une réalité incontestable. De nombreux professionnels sont en train de se rendre compte des dégâts. Pour certains, le vase a débordé avec le ridicule des « chief hapiness officers». D’autres, plus largement, voient bien que la langue de l’entreprise se dessèche avec toutes ces expressions trop marketées pour être honnêtes et qu’il est plus que temps de retrouver un parler simple, direct et fluide.

Loin des impostures, loin d’un vocabulaire infantilisant, on a besoin de parler une langue qui ressemble aux salariés et à l’entreprise. C’est affaire de respect et d’intelligence. C’est aussi le moyen d’aborder les transformations et les interactions à partir des identités et de la culture de  l’entreprise. L’Afci a consacré un numéro de sa revue Les Cahiers de la communication interne  à la langue de bois (http://www.afci.asso.fr/publications/toutes-les-publications/cahiers-de-communication-n40-langue-de-bois-vie/) et a organisé une rencontre sur le sujet. La revue Stratégies a publié un intéressant article sur le « parler biz-ounours » en entreprise. Deux exemples, parmi d’autres,  d’une prise de conscience des communicants qui ont un rôle unique pour faire le ménage dans ce fatras et retrouver toute la richesse de la langue dans sa diversité.

La communication au tournant des transformations du travail

Depuis les années 1980, la fonction communication a beaucoup sacrifié au marketing comme aux pratiques des Relations publiques dans sa gestion de l’image, de la réputation et même du changement en entreprise. Si la créativité et un vrai professionnalisme en termes d’outils, de dispositifs ou de campagnes ont été au rendez-vous pour tenter de « faire passer le message » ou d’ « accompagner le changement », il est un champ que la fonction communication, y compris la communication interne, a souvent laissé de côté, c’est le travail. Le travail réel avec tout ce qu’il induit en termes de sens, d’identité, de représentation et donc de communication. Or, c’est sans doute aujourd’hui au cœur du travail qu’on trouve les plus sûrs moyens de refonder la communication en entreprise.

Pour dire les choses autrement, on a pour l’essentiel privilégié avec force symboles et artefacts le discours de tête « sur » l’entreprise, l’organisation, le changement à des fins d’image aux dépens de la parole « dans » le travail, l’activité, les situations, mais aussi aux dépens des relations « entre » les acteurs. En clair, on a fait l’impasse sur le travail. Le crédit déclinant de la fonction vient en partie de là, de cet éloignement du travail, quand celui-ci justement est en pleine transformation et qu’il est à l’origine d’autres voies et pratiques de communication.

Que se passe-t-il au fond dans le travail qui met en porte-à-faux « la » communication et ses contenus ? Voilà la question qu’on doit se poser. Le travail n’a pendant longtemps été qu’une suite d’opérations à exécuter presque mécaniquement, le lien de subordination jouant à plein. Aujourd’hui, le travail, comme le dit justement le sociologue Philippe Zarifian est fait d’événements, d’aléas, donc de beaucoup d’incertitude. Les problèmes à résoudre, les solutions à trouver, les « innovations ordinaires » à développer induisent – ou devraient induire- de plus en plus une communication du quotidien dans le travail. Une communication faite d’ajustements, de tâtonnements, d’apprentissages par essais et erreurs, de négociations avec une grande mobilité dans les échanges pour bien faire son travail.

Dans cet univers extrêmement mouvant du travail, le lien de subordination n’est plus tout à fait ce qu’il était malgré les tentatives régulières de le remettre en avant par la loi ou par certaines conduites managériales. Les salariés n’attachent en tout cas pas grande importance, sauf quand on les y contraint, aux éléments de langage et autres contenus souvent très extérieurs à ce qui fait leur travail. Les enquêtes en témoignent amplement. La pratique d’une communication continue dans le travail avec toute l’intelligence collective qu’elle porte éloigne de fait nombre de salariés d’une communication monologique trop fabriquée, tout à la fois distante et formelle. Ils sont habitués en quelque sorte à tout autre chose.

Il y a ainsi télescopage de deux ordres de communication. Notre réflexion sur la communication interne, qui plus est à l’ère du numérique, nous amène à penser que c’est du travail lui-même, de ses interactions que monte aujourd’hui un besoin d’évolution vers une conception moins en distance et plus fluide. Echanges en proximité, place de la parole, espaces de discussion sont ou devraient être au menu du travail. La fonction communication ne saurait rester loin de cette dynamique professionnelle. Il n’est écrit nulle part que la fonction communication n’aurait comme seul avenir que d’être la voix de son maître en même temps que la productrice de contenus labellisés. Sauf à dépérir en restant en apesanteur, elle a tout intérêt à se nourrir de cette matière vivante du travail.

 

 

 

Le marketing de contenu, nouvel horizon de la communication?

 

Encore une fois, le marketing cherche à donner le « la » de la communication des entreprises. Place au marketing de contenu (content marketing), que ce soit pour nourrir le discours de marque ou pour alimenter sous différentes formes le « public » interne. Selon ses concepteurs, le numérique appellerait une nouvelle donne quasi industrielle dans la production des messages à destination des blogs, des réseaux sociaux et des plateformes en tous genres. La grande affaire est non seulement la production, mais surtout le contrôle des contenus dans un univers où la diversité, la pluralité, voire la liberté sont de mise, quoiqu’il en coûte parfois.

On voit bien ce qui se joue. Pas question de laisser la communication sans contrôle à l’heure des réseaux sociaux. Alors, on produit du discours, des images, des messages. C’est une des dimensions de la fonction communication que de structurer le discours. Le problème, c’est que ce n’est pas la seule. Or, cette approche marketing tend au nom de la cohérence et du contrôle, à une uniformisation derrière la diversité apparente des formes et à une mise au pas de ce qui se dit. De plus, cette offre de communication concerne aussi bien l’interne que l’externe, le client et le salarié dans un même flux. Les communicants sont appelés à « produire » de façon intensive du discours, des chiffres, des infographies, du son et des images pour occuper le plus possible les nouveaux espaces numériques. Le tout bien sûr dûment validé. Le marketing de contenu étend à grande échelle en la diversifiant la logique des éléments de langage.

Pas étonnant de retrouver tous les travers d’une communication essentiellement descendante, avec à la clé beaucoup de langue de bois. Et cela, dans des supports qui ne font pas bon ménage avec elle. Ne nous y trompons pas, le marketing est toujours sur une logique de cible, alors que la communication se joue pour l’essentiel désormais sur la relation et la conversation. On n’engage pas une conversation à coup de marketing content. Curieusement, la vision quasi industrielle que prônent aujourd’hui certaines agences est à contre courant à la fois des attentes et de la nature même des outils de communication. Les entreprises ont à construire un équilibre entre ce qu’elles disent et ce qu’on leur dit. Encore faut-il écouter, dialoguer, discuter. Quand le contenu se déploie à haut débit sans l’écoute, on occupe certes l’espace, on le sature parfois et la réception en pâtit toujours. Ce n’est pas nouveau, mais la peur de certaines dérives (bien réelles) des réseaux sociaux amène au retour de conduites de contrôle et de verrouillage non seulement hors d’âge, mais inefficaces.

Le rapport aux médias et aux journalistes est un bon indicateur de cette conception en définitive très fermée et autosuffisante de la communication. La liberté de la presse d’accord, mais point trop n’en faut… L’aventure toute récente dans la sphère politique d’une communication hyper contrôlée et de messages répétés en boucle pour essayer de contrer des médias jugés trop critiques montre qu’en matière de communication on ne gagne pas à rester dans le contenu univoque. Sans doute cherchait-on à importer des pratiques d’entreprise dans le champ politique. A tort manifestement.

 

L’entreprise, un modèle politique?

L’effet de souffle dans le champ politique interroge, notamment quand il intervient sur fond de brouillage entre les catégories managériales de l’entreprise et celles de l’espace politique. On assiste à un singulier mélange des genres, l’entreprise servant comme jamais de modèle, si ce n’est d’imaginaire, à un univers politique en refondation.

Le choix des mots est éloquent. C’est au nom de l’efficacité, voire de la performance que l’on veut gouverner le pays. Maître-mot affiché: le pragmatisme. L’objectif est en tout de combattre les rigidités et devenir flexible ou mieux agile. Quant au mode de gouvernance, si l’on a paru un temps céder au collaboratif pour bâtir le programme, on est vite revenu au pouvoir de direction avec une référence assumée à Jupiter…

Intéressante sur le plan politique comme d’ailleurs sur le plan managérial, cette relation entre verticalité et horizontalité peut être envisagée comme une complémentarité féconde. Elle représente aussi une tension, pour ne pas dire une contradiction surtout quand on la rapporte au cas de l’entreprise en France. Elle est depuis le départ au fondement de l’orientation de la nouvelle équipe. Emmanuel Macron a promis le retour de la verticalité du choix et de la décision et en même temps l’installation d’une horizontalité pour libérer la société. Dans les deux cas, l’entreprise sert manifestement de référence.

Or, il n’est pas certain que cette omniprésence de l’entreprise et plus largement la modélisation du politique à partir des catégories du management donnent des résultats probants tant le déséquilibre est grand entre verticalité et horizontalité. L’entreprise, surtout en France, a beaucoup pratiqué et décliné à ses différents âges le pouvoir du patron, du dirigeant, de l’actionnaire, imposant une verticalité stricte en termes de commandement hier et de management aujourd’hui. Le façonnement de la culture patronale a été et reste profondément vertical. De plus, il s’y attache une logique très marquée de l’honneur et du rang avec toute la symbolique qui va avec.

L’entreprise française a montré beaucoup moins d’allant s’agissant de l’horizontalité coopérative ou collaborative. Elle peine à émerger parce que trop vite perçue comme un contre-pouvoir ou une latitude trop grande laissée à des corps intermédiaires, qu’il s’agisse des managers de proximité, des équipes ou des représentants des salariés. Bref, on a une verticalité dans l’entreprise très peu compensée par une horizontalité reconnue et valorisée. Certes, des évolutions sont en cours sous l’effet de mutations culturelles ou de tranformations dans le travail. Elles dessinent de nouveaux rapports sociaux et un écosystème d’entreprise plus équilibré. Mais on est encore loin d’un mouvement d’ensemble.

Dès lors, à quelle entreprise se réfèrent nos dirigeants actuels? A celle qui sacralise le pouvoir de quelques-uns de conduire exclusivement aux destinées financières de l’entreprise dans une logique patrimoniale? A celle qui, dans une acception plus collective, voire plus « démocratique » reconnaît un certain partage de pouvoir et favorise la capacité d’agir des corps intermédiaires? On ne le sait pas vraiment. Entre conformisme des modes d’organisation et de gouvernance et nouvelle donne en matière de responsabilité sociale de l’entreprise, de quelle entreprise parle t-on? Si l’on envisage de transformer la politique à partir d’un modèle d’entreprise inchangé dans ses pouvoirs et contre-pouvoirs, il y a de fortes chances que la conception de l’exercice du pouvoir se confonde avec une forme de confiscation par un cercle de la raison, le tout verrouillé par une communication d’exception.

Toute la question tient en vérité à l’espace de pouvoir laissé aux corps intermédiaires. Sans doute faut-il que ceux-ci fassent aujourd’hui savoir plus explicitement que le lien de subordination individuel et collectif mérite pour le moins d’être revu dans une approche nouvelle des pouvoirs. Il est beaucoup question de réforme du code du travail, beaucoup moins de changement dans la gouvernance de l’entreprise. Le politique ferait bien d’y regarder à deux fois et de ne pas donner comme horizon un modèle ou plutôt un contre-modèle vertical hors d’âge.

Derrière la flexibilité du travail, la question du pouvoir dans l’entreprise

Le débat récurrent sur le code du travail et la flexibilité pourrait bien cacher un autre débat qui reste en suspens, celui du pouvoir dans l’entreprise. Le sociologue Guy Groux l’évoque fort justement dans un intéressant papier ( Telos. « Du code du travail à la gouvernance des entreprises. Un compromis possible? ») appelant à un deal nouveau, une sorte d’ « échange politique » flexibilité/ pouvoir des salariés.

Pour l’heure, la perception de ce que veut le Président Macron en matière de travail est déséquilibrée au profit d’une certaine conception de la flexibilité du travail. On y retrouve presque tout le catalogue égrainé au fil des ans par le Medef, l’AFEP ou divers think tanks sur le registre de la souplesse nécessaire pour l’entreprise. Et en contrepartie, à vrai dire peu de chose jusque-là qui viendrait renforcer la situation du salarié. Un salarié, au passage, auquel on demande de plus en plus d’engagement, jusqu’à le solliciter pour être… « ambassadeur » de son entreprise. Il y a là manifestement quelque chose qui ne colle pas et qui conforte les préventions contre la loi Travail hier et les futures ordonnances aujourd’hui.

En clair, l’échange paraît pour le moins inégal et, à bien y regarder, mal ajusté aux exigences de la transformation du travail car ne répondant vraiment qu’aux intérêts d’une seule des parties prenantes. Bien sûr, le débat avec les syndicats devrait corriger certains excès, mais la philosophie de ce qui se prépare paraît pour le moins univoque. Or, on pourrait sortir par le haut d’un tel débat si l’on acceptait de regarder à la fois le passé et les enjeux présents et futurs du travail.

La dernière grande transformation en matière de contrat de travail remonte en fait à la Libération. Ce que l’on a appelé le « compromis fordiste » s’est construit sur le plan politique et social en prenant à la fois en compte les enjeux du pays, des entreprises et des salariés. Après guerre, il fallait reconstruire le pays et l’effort considérable qui a été demandé aux salariés (un travail intensif et pénible dans l’univers taylorien) a été équilibré à la fois par une sécurisation de leur statut et des droits et pouvoirs dans l’entreprise (comités d’entreprise, présence dans les CA de certaines entreprises publiques stratégiques, négociation collective…). Il s’agissait d’un échange politique au sens fort du terme. Il a permis à la France de sortir du trou et aux salariés, malgré la pénibilité (acceptée en fin de compte), de voir leurs droits renforcés.

Aujourd’hui, nous sommes sans doute à un tournant de grande ampleur. Le travail se transforme, à la fois dans sa nature et dans les conditions de son exercice. La flexibilité est une donnée qui ne relève pas que de choix idéologiques. Le numérique, même s’il n’est pas le seul facteur du changement, modifie fortement les trois unités du travail (temps, lieu et action). Le tout désormais à une échelle-monde qui n’est pas pour rien dans la transformation qui s’opère.

La question que l’on peut et doit se poser a trait aux termes de l’échange politique qui correspond aux temps que nous vivons. Ce ne peut pas être la flexibilité à tous les étages comme certains le réclament. Aussi nécessaire soit-elle, elle appelle pour le moins autre chose. Des droits et des pouvoirs partagés. En matière de pouvoir de et dans l’entreprise, la lecture mainstream qui a prévalu ces dernières années (corporate governance) a trop vite conclu que l’entreprise appartenait à ses actionnaires. En réalité, nous disent les chercheurs de plusieurs disciplines (Hatchuel, Segrestin, Favreau, Robé etc.) réunis par le Collège des Bernardins, les actionnaires ne sont propriétaires que de leurs seules actions et la propriété de l’entreprise a une dimension beaucoup plus collective. Leurs travaux montrent que l’entreprise est un système de coopération Une sorte de corps organique ordonné à un projet de création collective.

De la même façon que la pénibilité a été « équilibrée » en quelque sorte par des droits et pouvoirs à la Libération, la flexibilité doit être équilibrée par des pouvoirs nouveaux des salariés dans l’entreprise. Par la présence systématique de représentants des salariés dans les CA de toutes les entreprises avec des pouvoirs réels de décision. Par une parole accordée aux salariés dans et sur le travail. L’accès des salariés à la gestion et à la décision correspond sans doute à un besoin proprement politique. Que l’on parle de co-gestion, de co-construction ou d’autres formes de partage du pouvoir, il est temps de sortir d’une vision étriquée du pouvoir dans l’entreprise. Guy Groux parle d’un nouveau deal. C’est bien cela dont il devrait être question plutôt qu’une énième loi de flexibilisation visant à détricoter le droit du travail.

 

 

 

 

Misère de la com’ politique et effets sur la communication d’entreprise

 

La longue séquence que nous vivons entre élection présidentielle et législatives offre l’occasion de s’interroger sur la com’ politique et les incidences sur la communication d’entreprise. Et cela d’autant que plusieurs éminents représentants de cette communication politique ont connu des épisodes difficiles et, pour tout dire, des échecs : Stéphane Fouks avec Manuel Valls ou Anne Méaux avec François Fillon. Comme ils sont par ailleurs des conseillers écoutés de beaucoup de patrons du CAC 40, il n’est pas sans intérêt de voir où ils en sont.

Stéphane Fouks vient de donner un long et intéressant entretien dans la revue Le Débat de mars 2017 qui permet de faire le point. On perçoit dans ses propos le malaise du communicant dont l’image sort écornée des épisodes politiques récents. Selon lui, les échecs sont d’abord imputables aux politiques qui seraient par trop sous l’emprise des médias et des sondeurs. Pas faux. Un peu court tout de même quant à la responsabilité trop vite éludée des communicants eux-mêmes et de leur stratégie d’image. Stéphane Fouks plaide pour une fonction d’équilibre du communicant entre l’émetteur et le récepteur qu’il s’agirait de libérer l’un et l’autre du diktat des médias et de l’opinion. Très bien. Mais en communication il reste un défenseur farouche du marketing de l’offre à travers la construction de l’image. Et là, pour tout dire, le propos ne convainc guère quand il nous confie que les politiques s’exonèrent trop de la vérité. Peut-être, mais on connaît aussi tous les procédés et autres artifices des promoteurs du storytelling politique qui jouent avec une conception très relative de la vérité, mettant le supplément d’âme bien au-delà du vrai. Avec les effets que l’on sait. Les récents événements, mais aussi sans doute  une série d’épisodes plus anciens avec quelques politiques en déroute amènent Stéphane Fouks à nous dire aujourd’hui que la communication politique n’est plus tout à fait le laboratoire qu’elle a été. Dont acte.

Quelque peu déçu des politiques, sans doute pas assez des conseils qu’il leur a prodigués, Stéphane Fouks loue les entreprises qui, elles, auraient compris de quoi il retourne en matière de communication. Elles seraient bien plus matures s’agissant de l’éco-système de la com’. Plus conscientes de ce qu’est leur « sphère relationnelle ». Plus proches de la vérité que les politiques. Voire. Il a un peu trop tendance à leur attribuer des vertus qu’elles n’ont pas toujours dans la réalité. Il reste quoi qu’il en soit un farouche partisan d’une communication des entreprises « point de rencontre entre la vérité et le désir ». Si la formule ne manque pas de panache , elle recouvre par delà l’intention affichée de vérité une croyance immodérée dans l’image, la prévalence des logiques de marque et la construction d’une communication qui fond les publics au nom d’une représentation quelque peu mythifiée de l’entreprise. Cela fait plus de trente ans que sous différentes formes ce logiciel est à l’œuvre. Il puise dans le vieux fonds des pères de la publicité, de l’influence, et des relations publiques (cf. le livre d’Arnaud Benedetti La fin de la com’ aux éditions du Cerf qui nous rappelle utilement l’empreinte d’Albert D. Lasker, Ivy Lee et Edward Bernays sur la com’ d’aujourd’hui).

Rendons justice à Stéphane Fouks du fait qu’il ne se laisse pas trop griser par la déferlante digitale. Ce qu’il dit sur les limites de la rationalisation par les big data est pertinent. De même sent-il bien les déplacements des rapports de forces entre consommateurs, clients, salariés et entreprises. Il évoque aussi la communication d’engagement fondée sur le pouvoir de décider des acteurs, mais il n’en tire guère de leçon en vue d’une communication s’appuyant vraiment sur ces nouveaux rapports sociaux. Sa logique d’offre de communication reste pour l’essentiel arrimée à l’image, à une image à vrai dire assez surfaite. Image qui a pourtant connu bien des ratés dans le champ politique comme dans les entreprises…