Le blog de Jean-Marie Charpentier

A l’heure des réseaux sociaux, quelle est l’attitude des entreprises vis-à-vis de leurs salariés ? La question se pose tant à l’externe qu’à l’interne.

 A l’externe, c’est la réputation de l’entreprise qui est en jeu, son capital d’image et tout ce qui vient troubler cette image pose problème. Quand ils s’expriment à l’externe à propos de leur entreprise sur les réseaux sociaux, les salariés sont censés en dire du bien, en vanter les mérites. On les sollicite même de plus en plus dans un rôle dit d’« ambassadeur ». Mais il arrive que les salariés s’expriment sans aménité. Hormis quelques cas isolés, c’est le plus souvent une parole collective qui s’exprime là, notamment en période de conflit ou quand le dialogue social est de mauvaise qualité. Les salariés prennent la parole sur les réseaux sociaux dans une logique d’alerte ou de dénonciation. Ils savent que ça fait mal à l’entreprise. Ils sont conscients de leur pouvoir de nuisance. Et c’est ce qu’ils recherchent en prenant à témoin l’opinion. Plusieurs conflits ces dernières années ont révélé ce type de pratiques, avec ou sans l’aval des représentants des salariés. En clair, les salariés s’autorisent à s’exprimer dehors sur les réseaux sociaux de façon négative quand ça ne va pas dedans. Il y a dans ce cas une externalisation des relations sociales. Ca ne date pas des réseaux sociaux, mais ceux-ci ont la particularité d’amplifier l’impact externe.

Et à l’interne ? Nombre d’entreprises se dotent aujourd’hui de réseaux sociaux d’entreprise (RSE), participant ainsi à la « transformation digitale ». Ces réseaux se présentent comme des plateformes permettant le décloisonnement des échanges, l’expression directe, le travail collaboratif… Les entreprises qui y recourent mettent en avant ces fonctionnalités escomptant une transformation des formes de la communication. La réalité oblige à dire qu’il y a loin de la coupe aux lèvres et que la transformation culturelle ne tient pas aux fonctionnalités des outils. Une étude récente menée dans un grand groupe du CAC 40 (cf. « Les réseaux sociaux numériques. Vers un renouveau de la communication dans les entreprises ?» in Sociologies pratiques n° 30, 2015) est éclairante. Outre le fait d’une sous-utilisation manifeste du RSE et encore par une population spécifique (les cadres), le réseau ne modifie guère les pratiques existantes. Quand ils sont plaqués sur une réalité culturelle interne qui demeure hiérarchique et pyramidale, les réseaux sociaux internes ne marchent pas vraiment. Les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale : « communiquez…, mais surtout respectez les ordres ». Alors, ils ont tout simplement tendance à laisser de côté ces nouveaux outils.

Le fond du problème dans les entreprises est le statut de la parole des salariés et du dialogue professionnel. Quand celui-ci existe dans le travail, quand il y a une certaine subsidiarité dans les équipes, alors les salariés s’autorisent à parler en réunion, entre pairs, mais aussi avec le management. Ils peuvent alors plus facilement envisager de s’exprimer sur le travail dans des communautés sur les réseaux sociaux. En clair, les réseaux sociaux internes ne sauraient à eux seuls régler un comportement managérial descendant, pour ne pas dire condescendant et un défaut de communication dans le travail. Ils ne peuvent au mieux que venir en appui d’une démarche reconnaissant la parole des salariés comme un élément-clé à la fois pour la qualité du travail et pour la performance.

Les entreprises gagneraient à appréhender la question des réseaux sociaux en relation certes avec leur stratégie globale, mais aussi à partir de leur approche managériale et sociale. A l’externe, un salarié se fait volontiers « ambassadeur » quand l’entreprise le mérite et quand lui-même est reconnu pour sa contribution. Bref, quand la confiance est là. En même temps, il est parfaitement illusoire d’escompter une expression externe positive quand les relations sociales sont inexistantes ou dégradées. A l’interne, les réseaux sociaux se greffent mal sur un corps hiérarchique et bureaucratique. L’ouverture d’espaces de discussion sur le travail dans les équipes est sans doute un préalable à une véritable prise en mains des réseaux sociaux par les salariés. Question de confiance là encore.

Il faut toujours prêter attention aux expressions qui fleurissent ici ou là en entreprise, notamment quand elles viennent du marketing. En ce moment, le mot « expérience » a le vent en poupe. On parle d’ « expérience client », d’ « expérience salarié », voire d’ « expérience candidat » quand il s’agit du recrutement…. Le choix de ce vocabulaire singulier vient à l’origine de l’approche client et de l’investissement de l’entreprise à travers tout un ensemble de dispositifs pour que le client ait le sentiment de vivre une expérience positive. De là, on s’est mis par extension à utiliser le terme à tout va, notamment pour le salarié en mettant en avant une « symétrie des attentions » à établir entre le client et le salarié.

A priori, on pourrait trouver fort pertinente cette symétrie, notamment quand elle vient corriger une attention quasi exclusive au client. Seulement, le problème est que cette symétrie n’existe pas. Elle n’est en l’espèce qu’un raccourci trompeur. Le choix du terme expérience est par ailleurs intéressant. Si le client vit une certaine expérience dans son rapport au produit, au service ou à l’entreprise, elle reste par essence fortement marquée par son caractère aléatoire ou précaire. Utiliser le même terme pour le salarié en dit assez long sur la conception du rapport salarial qui prévaut dans cette approche marketing. Certes, les évolutions de la condition salariale sont une réalité, mais de là à faire de la précarité de l’expérience une valeur….

Par rapport au client, le salarié, fût-il en CDD, vit nécessairement une relation différente à l’entreprise. Il est dans un double lien fait de subordination et d’engagement qui lui confèrent une place à part dans l’espace économique. Il est engagé dans une histoire, la sienne en tant que salarié et celle de l’entreprise dans laquelle il travaille. Il a un certain type d’adhérence à l’entreprise à travers le métier, l’identité professionnelle, le collectif de travail, mais aussi plus largement la culture de l’entreprise. Sauf à se payer de mots, le salarié n’est pas un client. On se rappellera les efforts intenses déployés dans certaines entreprises pour faire que les rapports internes entre salariés ou services soient calqués sur ceux existant entre clients et fournisseurs. Sans grands succès à vrai dire, le salarié ne se vivant pas vraiment comme un client dans son espace professionnel.

S’il doit y avoir une attention à la situation des salariés, elle devrait en conséquence être largement première par rapport à celle du client. C’est ce que nous a dit très justement un PDG indien Vineet Nayar dans un livre remarquable («Les employés d’abord, les clients ensuite », paru en 2011 aux éditions Diateino, livre préfacé par Bertrand Collomb). Plutôt que de le précariser toujours plus, plutôt que d’en faire un valet du client, une dynamique vertueuse y compris pour le client naît au contraire d’une valorisation de ce premier créateur de valeur qu’est le salarié. Dire cela va à l’encontre de ce que nous délivre depuis des décennies une certaine littérature managériale sous influence du marketing.

Il y a heureusement des entreprises et des dirigeants qui ne se laissent pas prendre au piège des fausses symétries client-salarié et qui savent que la nouvelle frontière des entreprises est en interne dans un puissant mouvement de revalorisation non pas de « l’ expérience salarié », mais de la contribution, pour ne pas dire du « don » que font les salariés à l’entreprise.

Alors que le dialogue social connaît des jours sombres dans certaines grandes entreprises par manque de parole vraie et de dialogue digne de ce nom, il est une question qui pourrait bientôt ouvrir de nouveaux et prometteurs espaces d’échange, en l’occurrence le numérique. Le récent rapport remis fin septembre à la ministre du Travail par Bruno Mettling (DRH d’Orange) sur « la transformation numérique et la vie au travail » est, raisonnablement, porteur d’espoir. A la fois en termes de possibilités de diagnostic partagé et de co-construction du travail de demain. La question du digital va prendre une telle place qu’elle appelle une libération de la parole et une ouverture du dialogue sur l’évolution du travail. Ca nous concerne tous. Et les salariés dans leur vie privée ne sont pas les derniers à faire preuve d’une « maturité numérique ».

Tout indique que nous sommes dans une course de vitesse pour déployer le numérique dans les entreprises et que le travail et la condition de salarié s’en trouveront transformés, parfois assez profondément. Tout cela pourrait laisser augurer des lendemains difficiles dans les relations sociales. Mais le pire n’est peut-être pas certain. L’intérêt du rapport Mettling, dans sa méthode comme dans son contenu, est d’établir un diagnostic associant dès l’amont les organisations syndicales, non pour la forme mais sur le fond. On retiendra pour mémoire que la méthode de réflexion initiée par Bruno Mettling a germé au sein de l’association Dialogues qui réunit DRH et syndicalistes. Tout un symbole par les temps qui courent…

Dans la littérature déjà plus qu’abondante sur le numérique, c’est la première fois en tout cas qu’est traité sans détours le lien entre transformation digitale, fonctionnement de l’entreprise et relations sociales. Le rapport ne cède pas au consensus mou. Certes, il ne voit pas Uber partout…, mais ne cache pas ce qui monte dans la société et le travail. Il pose clairement, études et chiffres à l’appui, les termes sensibles du débat sur ce que transformation numérique veut dire s’agissant du rapport salarial, du cadre de travail, de la qualité de vie au travail ou de la fonction managériale. Il livre des propositions visant à déployer le numérique, offrir un cadre juridique protecteur, permettre les innovations dans le travail.

La transformation en cours crée des espaces nouveaux pour travailler autrement, sortir du travail prescrit, faciliter des liens et la transversalité. Elle est aussi porteuse de contraintes déjà perceptibles dans le rapport au temps et à la charge de travail. Il y a dans ce rapport quelques utiles réflexions et propositions pour sortir d’un débat très clivé sur le temps de travail en intégrant notamment la dimension de la charge de travail. Le rapporteur a par exemple retenu une réflexion et des propositions sur le droit/devoir de déconnexion des salariés. Et puis, il y a d’intéressants développements sur les compétences et la reconnaissance.

En lisant ce rapport, j’avais à l’esprit le beau livre de Philippe Bernoux « Mieux-être au travail : appropriation et reconnaissance » (Editions Octarès, 2015). Le sociologue y rappelle « le fait universel que les salariés ne peuvent correctement travailler que s’ils s’approprient les outils sur lesquels ils travaillent d’une part et s’ils se reconnaissent et sont reconnus dans leur manière d’exécuter le travail de l’autre ». Appropriation et reconnaissance, les deux termes sont plus que jamais d’actualité avec le digital.

La communication managériale est devenue un des volets parmi les plus importants de la communication interne. Preuve s’il en est que la fonction communication dans l’entreprise est bel et bien une fonction partagée et qu’elle ne concerne pas que les seuls communicants. Certes, l’implication managériale dans les processus de communication n’est pas une nouveauté, mais la place qu’elle occupe désormais est révélatrice des transformations de l’entreprise. Les besoins qui s’expriment aussi bien que les attentes du corps social doivent être situés à deux niveaux. En haut et en bas.

En haut, c’est clair, il faut une parole qui situe les enjeux et donne le cap. Parole managériale par excellence, la parole du dirigeant est en quelque sorte irremplaçable. On pourrait penser qu’elle relève de l’évidence. Or, la surprise est grande quand on interroge les salariés. Une minorité de salariés interrogés (42%) déclarent que leur Président/Directeur général prend la parole oralement. Pour 29% leur PDG /DG ne prend même jamais la parole ! C’est ce qu’a révélé une enquête Harris Interactive / Meanings en 2013. La surprise appelle analyse. On peut y voir plusieurs raisons. D’abord, le culte du secret a encore la vie dure dans tout ce qui a trait au domaine stratégique. Et les récentes tentatives européennes de réhabiliter le « secret des affaires » pourraient encore venir conforter cette ancienne et mauvaise habitude. Ensuite, il y a une forme de condescendance très française qui considère que les choses stratégiques et surtout financières ne concernent pas le commun. Trop ardues, trop difficiles… Enfin, il y a parfois une appétence, pour ne pas dire une compétence communicationnelle qui fait défaut du côté des dirigeants. Mais en vérité ces raisons, de plus en plus fragiles, ne résistent guère dans un contexte où l’on attend de l’entreprise et de celui qui la dirige une capacité tout à la fois de dire où on va et de rendre compte. Et les exemples de dirigeants qui réussissent dans cet exercice de communication managériale je ne dirais pas transparente, mais clarifiante montrent non seulement que c’est possible, mais que c’est devenu tout simplement indispensable.

En bas, la parole managériale est aussi requise, mais dans une autre configuration qui a à voir avec le travail, son appropriation et la reconnaissance de ses principaux protagonistes que sont les salariés. Mais il faut dire que la communication managériale de terrain a longtemps été considérée comme devant pour l’essentiel relayer la parole de tête. Un exercice de répétition et de démultiplication sous-tendu par force kits, argumentaires ou éléments de langage. Cette représentation de la communication, disons-le, est très pauvre et finalement assez peu respectueuse des managers de proximité comme des salariés. La dimension communicationnelle du management est autrement plus riche et porteuse quand il organise le dialogue, la discussion avec les salariés sur les dimensions quotidiennes du travail qui, au passage, ne sont pas sans lien avec des considérations plus stratégiques qui concernent toute l’entreprise (clients, coûts, délais, qualité…). A trop vouloir que la manager ne soit qu’un simple « relais » de communication, on le transforme en une sorte ventriloque et son rôle dans l’interaction avec les salariés en pâtit nécessairement. Le développement de pratiques fondées sur l’échange dans le travail dans plusieurs grandes entreprises (dans les PME c’est en principe plus courant) indique sans doute qu’une inflexion de la communication managériale est en cours. Peut-être le numérique jouera t-il un rôle dans cette réorientation, mais il est un peu tôt pour le dire.

Il y a quelques années, les universitaires Nicole Giroux et Yvonne Giordano distinguaient deux dimensions de la communication dans son rapport au changement : « communiquer le changement » / « communiquer pour changer ». Elles s’appliquent au fond très bien à la communication managériale en haut et en bas.

Ce texte est à paraître dans le livre  » La communication managériale », Thierry Libaert, Karine Johannes, Dunod, 2016

S ‘il est un marronnier dans le domaine des débats sur la communication d’entreprise, c’est bien celui de la fin toujours annoncée de la communication interne. Toujours annoncée, mais jamais réalisée. Régulièrement depuis près d’une dizaine d’années, on nous explique que la communication en entreprise est une et qu’il n’y a désormais plus de frontière entre l’intérieur de l’entreprise et son environnement. Foin des distinctions entre l’interne et l’externe, seuls compteraient les « contenus ». Des contenus qu’on voudrait au passage quasi identiques, qu’ils concernent le client ou le salarié.

Comment se fait-il alors que non seulement la communication interne n’a pas disparu, mais que son besoin n’a peut-être jamais été aussi grand et que d’ailleurs elle tend à se développer aujourd’hui bien au-delà de ses champs traditionnels? Bien sûr, l’entreprise n’a cessé de s’ouvrir ces dernières années, ses publics de se diversifier et l’information de circuler largement d’un média à l’autre avec une grande porosité. Bien sûr, cela a des effets sur la façon de concevoir la fonction communication elle-même. Une certaine communication interne cloisonnée, verrouillée, simple voix de son maître au sein de l’entreprise a sans aucun doute vécu, mais pas le besoin de relation, d’échange et de dialogue entre les acteurs, tant managers que salariés. Or, c’est là que tout se joue.

Il y a une fonction proprement sociale de la communication dans l’entreprise qui ne se résout pas à une plate-forme de contenus ou de marques. Elle a à voir avec le lien, le travail, les relations sociales au sens large et c’est de ce côté que la communication interne a non seulement tout son sens, mais un avenir avec d’autres dans l’entreprise (management, RH, acteurs syndicaux). Ceux qui annoncent que « la communication interne est morte» (cf. le n° de la revue « Stratégies » de début septembre) font tout simplement l’impasse sur cette dimension sociale de la communication. Ils en sont encore à prôner une « politique de contenus » espérant sans doute comme toujours capter l’attention des publics à coup d’outils sophistiqués, de storytelling et d’image.

C’est justement parce que les salariés ont des attentes fortes, spécifiques, souvent de nature sociale ou citoyenne qu’il y a peu de chance qu’ils se laissent attraper par les nouveaux habits de cette communication uniforme à vocation quasi publicitaire, censée vendre à l’interne ce qu’elle cherche à promouvoir à l’externe. Si le besoin de communication interne croît aujourd’hui c’est parce que le besoin de faire société en entreprise n’a jamais été aussi fort dans un moment de « grande transformation » où le social compte au moins autant que l’économique. Cette communication interne sera plurielle et en prise avec la société. Elle n’en gardera pas moins des particularités qui tiennent aux enjeux du travail, aux liens sociaux, à tout ce qu’est un collectif, même si ce qui relie un salarié à son entreprise évolue sans cesse.

Le dialogue social souffre en France depuis longtemps d’être par trop enfermé dans sa dimension institutionnelle de face à face entre patronat et syndicats et dans les entreprises entre DRH et délégués syndicaux. Il manque d’air, de respiration, d’ouverture. Certes, le système de représentation construit au fil du temps a une indiscutable utilité, ne serait-ce que d’avoir en toutes circonstances des interlocuteurs et surtout de permettre qu’ils se parlent. Mais paradoxalement, pour cause d’institutionnalisation, voire aussi de fossilisation, on en est arrivé à un point où le salarié est devenu le grand absent des relations sociales. Et de ce point de vue, la récente loi Rebsamen sur le dialogue social ne change pas vraiment la donne car elle maintient pour l’essentiel le confinement des relations sociales.

Or, tout indique que la qualité du dialogue social est étroitement liée non pas seulement comme on le croit trop souvent aux liens entre dirigeants et syndicats, mais plus profondément à la nature des relations entre management et salariés, voire entre salariés eux-mêmes. Dialogue social et dialogue professionnel sont les deux faces des relations sociales, mais nous peinons à articuler ces deux dimensions en raison de logiques territoriales opaques. D’un côté le pré carré des dirigeants et des syndicats, de l’autre celui des managers, alors que les problèmes de l’entreprise et du travail appellent un dialogue revitalisé et réarticulé entre direction, syndicats, managers et salariés. La loi Rebsamen ne fait aucun mouvement significatif vers une nouvelle articulation du dialogue social et du dialogue professionnel, alors même que l’ANI sur la qualité de vie au travail avait en 2013 tenté une timide incursion dans ce sens.

Du côté du dialogue social institué, la situation n’est pourtant pas si dégradée qu’on le dit, tout au moins quantitativement. Bon an mal an, 40 à 45 000 accords d’entreprise sont signés chaque année. En revanche, la négociation au sein des branches professionnelles est plutôt en repli. Quant à la négociation interprofessionnelle, elle reste très dépendante du choix du politique. Mais ce qui frappe par dessus tout dans cette actualité contractuelle, c’est son manque de visibilité, singulièrement en entreprise. Comme si les accords produits étaient en dehors du réel de l’entreprise. Une activité hors sol en quelque sorte. La communication qui en est faite auprès des salariés est un bon indicateur. Or, elle n’est clairement pas à la hauteur des enjeux et des sujets traités. On ne s’étonnera guère ensuite de la déconnexion de l’activité des partenaires sociaux par rapport au vécu des salariés et à leurs attentes.

A noter que dialogue social et communication sont d’ailleurs le plus souvent disjoints en entreprise. Alors que perdure, y compris à l’heure des réseaux sociaux, une certaine conception surannée de la communication interne comme voix de son maître, on voit bien que son avenir devrait être bien plus sûrement du côté de la dynamisation du dialogue professionnel, de la discussion sur le travail au plus près des métiers et des équipes. Et cela, en direct ou avec l’aide du numérique. Un intéressant colloque à l’initiative de l’Afci a réuni sur le sujet en mai dernier des dirigeants, des RH, des communicants et des syndicalistes au Conseil économique, social et environnemental. La plupart des intervenants ont convenu du besoin de faire bouger les lignes et de penser de façon plus globale le dialogue et la communication en entreprise, ne serait-ce que parce que les représentations des salariés évoluent et que les enjeux de performance sont directement liés à ce qui se passe et se passera en matière de qualité des relations sociales dans l’entreprise.

Une réalité s’est imposée dans l’univers de l’entreprise : beaucoup d’acteurs (management, RH, communicants, syndicats) se sont éloignés du travail réel des équipes et par conséquent des salariés. Et cela, dans un contexte où le travail est soumis à des facteurs d’incertitude et à des aléas toujours plus nombreux. Cet éloignement du travail peut surprendre. Il peut même paraître paradoxal, tant la représentation d’un management omniprésent dans le contrôle du travail reste dominante. Que constate t-on ?

• Le management, y compris le management de proximité, est largement occupé par des tâches et contraintes gestionnaires (reportings, tableaux de suivi, calculs de tous ordres…) et par des projets transverses qui l’ éloignent des équipes. Il est plus souvent dans l’administration des choses que dans le gouvernement des hommes et des femmes pour reprendre une distinction célèbre. Le chercheur Mathieu Detchessahar a mené une enquête dans des entreprises de plusieurs secteurs qui montre des équipes et des salariés trop souvent laissés à eux-mêmes, chargés de faire les tris, d’établir les priorités, voire de gérer les compromis. D’où, un vécu croissant de dilemmes. En tout cas, un manque de régulation et de soutien apparaît quand il y a des problèmes…et il y a souvent des problèmes. Le travail réel, d’ailleurs, n’est même fait que de cela. A bien y regarder, la question dramatique des suicides ces dernières années dans quelques grandes entreprises a certes des causes multiples, mais le défaut de présence et de proximité dans un contexte difficile de transformation et de restructuration à marche forcée a sans aucun doute pesé dans cette crise sociale d’un type particulier.

• Les responsables RH eux aussi se sont éloignés de la scène du travail. Réduction du nombre de RH en proximité, mutualisation de la fonction essentiellement pour des raisons de coût, plate-forme pour la gestion du contrat de travail, fonctionnement par processus…. Le pendant de cette rationalisation de la fonction et d’une certaine efficacité a été un éloignement et une perte de contact direct avec le salarié. RH « business partner » ou RH « human partner »… il y a clairement eu tension entre ces deux logiques dans la période récente et pas au bénéfice de la relation et du lien social.

• Les communicants, y compris les communicants internes se sont également éloignés. Le recours aux nombreux outils, entre autres aux intranets et autres supports numériques, ont de fait mis des écrans (à tous les sens du terme) entre eux et les salariés. Dans certaines entreprises, la fonction communication en proximité a été limitée, voire a disparu. L’intranet est censé faire le lien, mais ça n’a jamais remplacé la relation des gens entre eux, aussi interactifs soient les outils.

• La crise que traverse le syndicalisme montre à tout le moins là aussi un éloignement vis-à-vis du travail réel et des salariés. Les causes en sont nombreuses, mais sans doute une certaine institutionnalisation du syndicalisme, voire un désajustement de l’offre syndicale par rapport aux attentes des salariés se traduisent-ils par un décrochage en termes d’adhésion, voire de participation aux élections de représentativité. En tout état de cause, la relation de proximité dans le cas du syndicalisme est également en question.

Dans ce contexte d’éloignement partagé, tout le monde attend des miracles d’un acteur : le manager de proximité. On l’attend aussi bien en termes de management, de RH, de communication, voire de relations sociales. Mais la réalité, c’est que le pauvre manager de proximité n’en peut mais. Au passage, ce manager de proximité appartient souvent à la maîtrise. Il n’est pas toujours cadre, loin de là, mais ça n’empêche pas que tout le monde compte sur lui pour un peu tout faire, avec des résultats nécessairement contrastés.

L’éloignement du travail réel se traduit par un déficit de communication au travail et sur le travail. Le sociologue Pascal Ughetto soulignait récemment que « les salariés souffrent moins des exigences du travail que de ne pouvoir en parler ». Parler notamment des problèmes à résoudre et des solutions pour faire son travail. Une des dimensions qui fait le plus problème aujourd’hui, et sur ce point plusieurs études convergent, c’est l’échange, la discussion sur le travail. C’est un des points qui ressort notamment des constats faits sur ce qu’on appelle les « RPS ». On ne parle pas assez du travail au quotidien et de la manière dans les équipes de « bien faire » le travail. Mais pour parler, encore faut-il qu’il y ait des interlocuteurs présents et disponibles auprès des salariés. La question de la proximité est donc une question centrale qui interpelle aujourd’hui autant le management, les RH, les communicants que les représentants des salariés.

Si la question du dialogue professionnel, c’est-à-dire de la parole des salariés sur leur travail, fait aujourd’hui l’objet à la fois d’intéressantes expérimentations en entreprise et de recherches prometteuses (cf. notamment le récent colloque de l’ANACT proposant de « rendre le travail parlant » ou celui de l’Afci en 2013), il faut convenir que les entreprises françaises et les acteurs sociaux n’ont jamais été très en pointe sur le sujet. Comme s’il y avait là un point dur du travail et des relations sociales.

Il importe de rappeler pourquoi, ne serait-ce que pour faire évoluer les représentations et les pratiques. En remontant dans le temps, on trouve une France industrielle et même tertiaire très marquée après guerre par le taylorisme dont une des particularités, et non des moindres, est le déni de toute participation directe du salarié et donc de la communication dans le travail. D’où pendant longtemps une faible imprégnation managériale en France des apports du courant des « relations humaines » venu des Etats Unis. A cela s’est ajouté le compromis fordiste entre Etat, patrons et syndicats qui s’est traduit par l’acceptation tout au long des Trente glorieuses de conditions de travail pénibles en échange d’évolutions régulières des rémunérations et de garanties sociales. Ce compromis est certes entré en crise après 68, mais il en est resté quelque chose en profondeur dans la répartition des rôles et des pouvoirs sur le travail.

On a vu par exemple au cours des années 70 la résonance très marginale dans les entreprises, malgré nombre de voyages d’études, des avancées du travail constatées en Norvège et en Suède (équipes semi-autonomes, Democracy at work). Le mouvement participatif des années 80 a certes connu une certaine flambée avec les groupes d’expression, les cercles de qualité, les groupes de progrès, mais outre que le mouvement s’est rapidement essoufflé, il n’a à vrai dire jamais été complètement connecté au travail réel. Par la suite, un « nouveau productivisme » s’est installé aussi bien dans le secteur industriel que tertiaire. Il a pris différentes formes et dénominations. Bien sûr, les besoins d’une dé-standardisation du travail après le taylorisme ont nécessité de faire une place aux compétences des salariés et à une certaine autonomie. Mais la réalité par exemple de la mise en place du lean dans de nombreux secteurs s’est traduite par une pression accrue, très faiblement compensée par la possibilité pour les salariés de dire leur mot sur la façon de bien faire le travail. On a même vu la réinvention pure et simple du bureau des méthodes pour concevoir une « transformation » qui, dans les faits, s’apparente à une re-taylorisation du travail.

Le pire n’est pas certain. Si des entreprises comme la Poste, Renault, Michelin ou le Crédit agricole s’engagent aujourd’hui dans une voie différente qui cherche à faire une certaine place à la parole des salariés sur leur travail, c’est qu’on est sans doute face à une réalité nouvelle. Outre les dimensions de qualité de vie au travail, ces entreprises mesurent surtout les limites d’un modèle productiviste qui crée plus de dommages dans le travail que de résultats et de performance. Il y aurait donc une nouvelle frontière de productivité à chercher avec le salarié dans le fait de « bien faire » son travail. Voilà un sujet à creuser tant par les managers, les RH, les communicants que par les chercheurs en sciences sociales. Sans oublier les syndicalistes qui, longtemps réservés sur cette question de la parole directe des salariés, s’y intéressent aujourd’hui. L’attitude récente de la CGT et de la CFDT laisse augurer des évolutions. Ces expériences, ces nouvelles pratiques sauront-elles venir à bout des résistances culturelles encore très présentes dans la hiérarchie des entreprises ?

Le débat sur « l’entreprise libérée » a tout pour irriter. L’expression fleure bon l’école de commerce et le marketing, avec en prime une grosse pincée de com’. On mélange tout : la start up innovante et accueillante, la grosse entreprise industrielle qui s’attache à revoir son organisation, le patron charismatique qui court estrades et plateaux pour dire combien son entreprise a changé…grâce à lui et à ses recettes inédites de management qu’on ne peut bien sûr pas appliquer ailleurs. Un patron qui, à l’usage, se révèle souvent plus autocrate qu’on le pensait dès lors que l’on gratte un peu la surface. Sans oublier le gourou qui a inventé la poudre en publiant un livre qu’on s’arrache à la Fnac. Bref, le cocktail de l’entreprise libérée a tout du produit trop bien marketé pour être honnête. Pour un peu, on en viendrait presque à prendre Google pour une entreprise libérée. Et quoi encore…

Tout cela n’est à vrai dire que l’écume des choses. Ce bruit récurrent sur les réseaux sociaux ne doit pas cacher des questions autrement plus sérieuses, plus profondes que les « bonnes pratiques » d’un néo-management en quête de lumière. Pour cela, il faut prendre un peu de distance et de recul. Nous avons là non pas un « concept » nouveau ( le mot concept est surdimensionné pour ce qui s’apparente plutôt à une nouvelle marque), mais un symptôme. Le symptôme que quelque chose est en train de changer dans les entreprises et surtout dans le management parce que l’on est au bout d’un cycle. Un récent échange avec deux DRH de grands groupes industriels français m’amène à penser que du neuf émerge en ce moment dans la façon d’appréhender le travail, la contribution des salariés et leur place dans l’entreprise. Un de ces DRH me confiait que son groupe faisait aujourd’hui le constat d’une limite objective atteinte en terme d’efficacité et de performance par les techniques classiques du lean. « On a besoin d’autre chose », ajoutait-il, « et cette autre chose, c’est du côté du salarié que l’on doit le chercher ». Et de citer le besoin de changer les façons d’appréhender le travail en équipe, de s’appuyer sur la capacité du salarié à « bien faire », de développer des espaces de discussion sur le travail, de faire remonter les problèmes grâce à un système de « référents »… Au fond, et sans trop se payer de mots, plusieurs signes montrent qu’une nouvelle étape est en gestation dans le travail de l’entreprise, qu’elle soit petite ou grande. La bonne nouvelle, même si elle demeure fragile encore, est que ce qui s’élabore là de façon souvent expérimentale se fonde sur la capacité du salarié à faire et à bien faire et non sur le seul préalable financier de la cure d’amaigrissement des effectifs.

Pour revenir à l’expression d’ « entreprise libérée », elle me fait penser à l’« entreprise citoyenne» qui a fleuri au début des années 90 pour dire l’enjeu d’une relation nouvelle entre l’entreprise et la société. L’expression prêtait alors souvent à rire ou… à pleurer, alors même que l’entreprise nouvellement baptisée citoyenne licenciait à tour de bras. Mais au-delà de l’opération de com’, l’expression était le symptôme du besoin d’une nouvelle donne sociétale pour l’entreprise qui a, plus tard, donné naissance à la RSE. Autre époque, plus lointaine celle-là, dans les années trente aux Etats-Unis et plus tard en Europe, on s’est mis à parler des «relations humaines » dans l’entreprise, alors que le taylorisme battait son plein avec son lot de pénibilité, de déshumanisation et d’absence de communication sur les chaînes. Des changements sont intervenus à la suite dans le travail et l’entreprise que le livre de Luc Boltanski Le nouvel esprit du capitalisme relatait fort bien. Aujourd’hui, nous sommes assurément dans un moment charnière. Au-delà de l’expression « entreprise libérée » vécue de façon plus que paradoxale dans la plupart des entreprises, il faut sans doute prendre au sérieux à la fois la fin de quelque chose dans le travail ou dans la manière de « penser » le management et les prémisses de nouvelles approches.

La distinction entre communauté et société abondamment analysée par la sociologie, et cela dès la fin du XIXème siècle (on se souvient des travaux de Ferdinand Tönnies et de Max Weber), est toujours à l’œuvre. Elle permet entre autres de comprendre comment l’entreprise et le travail évoluent. Elle demeure aussi essentielle pour percevoir les enjeux de la communication de l’entreprise.

La communauté renvoie traditionnellement à un sentiment d’appartenance et une adhésion quasi unanime à des valeurs substantielles. La société procède d’accords ou de compromis entre des intérêts distincts. Dans une certaine représentation de la modernité, la société a succédé à la communauté. A la communauté s’attachait une dimension d’unanimité. Quant à la société, elle était porteuse de diversité. Il est clair désormais que les choses sont plus compliquées. On voit se mêler de nouvelles façons d’appréhender une communauté (que l’on songe aux nouvelles communautés professionnelles ou à celles qui se forment et se déforment sur le net par exemple) et une société (dans un cadre mondialisé  et interculturel).

Hier, l’entreprise taylorienne ou fordiste empruntait encore beaucoup au modèle communautaire ancien, formant un ensemble autonome, homogène ou tendant à l’être. L’entreprise était une réalité économique et sociale unitaire, avec ses règles particulières, protégée au sens propre par les murs de la propriété. Aujourd’hui, dans une économie-monde largement financiarisée l’entreprise n’a plus la même configuration. Moins homogène, plus réticulaire, elle a étendu ses frontières, poussé ses murs, développé ses pouvoirs. Elle est de fait plus en prise qu’hier avec la société. Ce qui lui pose d’ailleurs des problèmes d’acceptabilité. L’entreprise cherche à asseoir sa légitimité dans un monde où ce qu’elle produit, l’impact de ses actions, les effets de ses « débordements » sont questionnés. En s’ouvrant, elle joue dans une cour plus grande, aux frontières du sociétal, aux limites du politique. Pour reprendre l’expression de Renaud Sainsaulieu, l’entreprise est devenue une « affaire de société ».

Hier, l’entreprise était façonnée par de fortes communautés. Celle que constituaient les métiers n’était pas la moindre. Une représentation communautaire s’imposait alors à travers des codes et aussi une certaine soumission à un ordre et des ordres qui ne se discutaient pas. Aujourd’hui, alors que l’on disait les communautés mourantes, celles-ci non seulement perdurent mais se transforment. Elles se développent souvent dans un nouveau cadre autour d’intérêts librement partagés et sur fond d’accords et d’ententes entre leurs membres. Internet, les réseaux sociaux font notamment apparaître, y compris sur le plan professionnel, des communautés qui ne sont pas que virtuelles et qui se fondent sur de nouveaux échanges entre participants.

Retenons de ces mouvements entre communauté et société quelques réflexions touchant à la communication. La montée « sociétale » de l’entreprise n’est pas sans effet sur la communication, mais ce qui frappe, c’est que la fonction communication -et c’est un des ses problèmes majeurs- reste encore trop façonnée par le modèle de l’ancienne entreprise communautaire. Les valeurs exprimées, l’image projetée, la recherche immodérée du consensus, la transmission unidirectionnelle, l’imposition des messages, tout cela emprunte beaucoup à une vieille conception communautaire de l’entreprise. Comme s’il s’agissait encore d’un monde clos, autosuffisant qui se met en scène comme un grand « tout », mais sans aller vraiment jusqu’à la relation avec l’autre, au dialogue, à la négociation qu’appellent justement les nouvelles dimensions sociétales de l’entreprise. La transformation qui s’est opérée pour l’entreprise requiert à la fois plus de dialogue et de confrontation. En lieu et place, on a toujours les mêmes images d’un monde supposé unanime et des discours consensuels comme s’il n’y avait ni tension, ni conflit, ni compromis. Hormis quelques expériences et initiatives intéressantes et prometteuses, le positionnement de la communication demeure à contre-courant de ce qu’est devenue l’entreprise et de ce qu’attendent ses différents « publics ». Le logiciel de base et le récit correspondent toujours à ceux de l’ancienne communauté avec ses figures classiques, alors que des pratiques interactives de plus en plus nombreuses dessinent déjà autre chose. Si l’enjeu de la communication d’entreprise se situe toujours entre communauté et société, il doit intégrer une vision renouvelée de ce qu’est une communauté, notamment dans le travail (avec des acteurs faisant valoir leurs intérêts par des démarches de dialogue professionnel, d’accords et d’entente) et une société (avec des dimensions interculturelles croissantes qui vont au-delà des anciens territoires).