Les chiffres du second tour de l’élection présidentielle sont cruels. C’est dans la population active, celle qui aujourd’hui travaille ou est au chômage que Marine Le Pen fait ses plus gros scores, alors que le président l’emporte assez largement chez les jeunes et surtout les retraités. Au-delà de choix idéologiques, il y a là une réalité sociale et politique dangereuse. L’emploi, le travail tels qu’ils sont n’offrent pas, pour de trop nombreux salariés, de perspectives suffisantes pour empêcher qu’ils basculent dans un vote de dépit, de frustration et de colère. 

Bien sûr, la question du pouvoir d’achat est apparue centrale dans la campagne, mais on peut penser qu’il y a d’autres déterminants à ce vote. Le sentiment d’être relégué, dévalorisé, voire méprisé pèse peut-être plus que le seul pouvoir d’achat, même si, on le sait, la part de reconnaissance qui s’attache au salaire reste une donnée de base. Les  Gilets jaunes témoignaient déjà de cette réalité sourde. Il semble que le mal ait encore gagné en ampleur, jusqu’à toucher le cœur du salariat. Dans son dernier livre « Les épreuves de la vie Comprendre autrement les Français »^[1] Pierre Rosanvallon décrit bien ce phénomène profond. C’est à partir du ressenti du mépris, des injustices, des discriminations qu’il faut aujourd’hui appréhender le social. Moins à partir de chiffres, de catégories ou de données statistiques, comme on a trop tendance à le faire.

Cette approche du travail par les « épreuves » des salariés est un enjeu pour les entreprises, les syndicats et bien sûr le pouvoir politique. Il y a manifestement trop de ressentiment qui n’arrive pas à trouver de débouchés dans le cadre de l’entreprise, alors que c’est là que se joue non seulement la situation des salariés, mais aussi, on le voit bien, une part de citoyenneté. Certes, le chômage a reculé, mais qu’en est-il de la qualité de l’emploi ? La conduite des entreprises par la finance a fait des dégâts qui rejaillissent sur la scène publique. Et puis, comment ne pas voir que les rémunérations extravagantes récemment dévoilées des dirigeants des grandes groupes suscitent de la violence, en tout cas une violence rentrée qui se retrouve dans les urnes. 

Dans la campagne électorale, il a été bien peu question du travail, alors que c’est une des matrices de notre vie en société. S’il y a besoin d’un pacte social dans la période qui vient, il doit repartir de là. Ce qui a été engagé, encore timidement, avec la « raison d’être » des entreprises ou avec la « société à mission » doit pouvoir s’incarner dans le travail réel. Il y a manifestement besoin de nouveaux compromis avec les salariés et leurs représentants qui ne sont pas, rappelons-le, une partie prenante parmi d’autres. Partir des situations, de la place de chacun, des réalités du travail : les reconfigurations de l’organisation du travail après la pandémie peuvent être une opportunité de refonder le pacte social. Ce peut être en tout cas l’occasion de réactiver un lien social distendu à partir de l’expression des épreuves traversées et des attentes des salariés. 

L’élection récente constitue une alerte. Une alerte sociale autant que politique. Les entreprises ne peuvent s’exonérer de cette réalité d’un salariat dont le ressentiment est à un tel niveau d’intensité sur la scène politique. Le traitement ne saurait être cosmétique ou alors, après le soulagement d’un soir d’élection, d’autres abîmes se profileront très vite. 

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^[1] Pierre Rosanvallon, Les épreuves de la vie Comprendre autrement les Français, Le Seuil, 2021

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(Je reprends ici certains des éléments de mon intervention lors du Printemps de l’Association belge de communication interne, le 25 mars à Bruxelles. Merci à toute l’équipe de l’ABCi)

Pandémie, climat, retour de la guerre en Europe. Nous vivons des crises à bien des égards cumulatives. Elles charrient du chaos, de la sidération. Elles offrent aussi des opportunités. Des opportunités de faire face, mais surtout de faire autrement. C’est le cas en entreprise dans le champ du travail.

Du chaos dans le travail, il n’en manque pas par ces temps troublés. Pêle-mêle, l’accroissement des inégalités, les fortes polarisations de situation entre cadres et non cadres ou entre CDI et CDD, la perte de sens dans la succession des événements, le numérique qui souvent isole et éloigne, les espaces de travail déstructurés, le personnel et le professionnel chamboulés. Mais des opportunités, il n’en manque pas non plus. L’expérience inédite des crises oblige à repenser les activités, à apprendre collectivement, à recombiner le travail au quotidien. Il y a un réinvestissement de la scène du travail. On reparle d’organisation du travail. C’est aussi un moment réflexif qui interroge le sens du travail pour chacun. De nouveaux équilibres se font jour entre individu et collectif, entre autonomie et contrôle. Malgré l’éloignement ou à cause de lui, la proximité revient en force. La pluralité des crises sanitaires, environnementales, internationales met le travail à l’épreuve. Nous sommes au cœur d’une tension qui a aussi toutes les allures d’une nouvelle construction. 

En quoi la communication en entreprise est-elle concernée par la transformation en cours? Qu’est-ce qui change dans les pratiques de communication interne ? C’est autour du social, du travail et de la proximité que d’importants déplacements s’opèrent en ce moment. Avec des impacts sur l’information notamment.

 Le social

Il y a chez les communicants, sans doute plus forte qu’avant, la perception que l’entreprise est avant tout un système social. Elle se crée et se transforme avec celles et ceux qui la composent. Le fait d’avoir eu à faire face à un manque de présence ou à des situations critiques a remis l’accent sur les liens, les interactions, les coopérations. Et cela, jusqu’au plus fin des organisations. Comment faire équipe à distance ? Comment tenir en mode dégradé ? Comment garder de l’informel dans les relations ? Une attention au social, voire au micro-social est intervenue qui renvoie aux bases de la communication, non pas dans un sens de repli, mais de compréhension et d’action. Une communication interne loin du social n’a guère d’avenir.

 Le travail

Les crises accélèrent les transformations (télétravail, nouvelles organisations…) qui se traduisent en entreprise par un recadrage des lieux, des temps et des actions. Un des effets directs est le besoin pour chacun de « relocaliser » son travail. Encore faut-il pouvoir en parler individuellement et collectivement. Une donnée émerge pour les communicants : travailler c’est communiquer. « On ne peut plus travailler sans communiquer ». La place de la parole, de l’échange, de l’interaction donne à voir la part croissante de la communication dans l’activité. Pour les communicants internes, c’est un champ d’intervention de toute première importance. Même s’ils ne sont pas les acteurs directs de cette communication de travail, ils peuvent en être des facilitateurs comme ils peuvent contribuer à mettre en visibilité le travail réel. Les deux dimensions feront de  plus en plus partie de l’éco-système de la communication interne.

La proximité

La distance que l’on a connue avec le télétravail notamment repose la question de la proximité en termes nouveaux. Plus nous nous éloignons, plus nous avons besoin d’être proches en somme, même si les formes de la proximité évoluent. La crise sanitaire a mis en évidence le rôle-clé des managers de proximité. Dans certaines situations, ce sont eux qui ont fait « tenir la baraque ». L’alliance des managers et des communicants internes n’est pas toujours aisée. Il y a souvent une méconnaissance du rôle exact de chacun. Mais cette alliance, au travers de la communication managériale, devient une nécessité dans une nouvelle géographie de la proximité en entreprise..

Le fait de mettre ainsi l’accent sur le social, le travail et la proximité amène à revenir sur une des dimensions premières du métier : l’information. Une certaine conception du métier le limite à la fourniture de contenus. Avec les phénomènes qu’on connaît bien d’infobésité et de profusion. Les crises sont l’occasion de produire de l’information, parfois sur un mode continu, mais on a besoin d’une information utile, d’une information sur l’essentiel et beaucoup moins d’une information promotionnelle ou de simple valorisation. D’où l’accent sur la qualité, la précision et aussi la sobriété de l’information, même et peut-être surtout quand on doit communiquer en permanence. Le chercheur Vincent Brulois a constaté de la part des communicants un effort de traduction, de décantation et de désintoxication, à rebours de la profusion et l’infobésité. La gravité des temps requiert une information plus qualifiée et plus adressée.

Tout cela dessine pour demain une communication interne à la fois plus près du travail qui se transforme et plus soucieuse de la qualité de l’information.

Illustration: tableau de Jean Dubuffet Thème II Non lieux

Si la désinformation, les fake news, la réalité alternative occupent une telle place aujourd’hui, c’est que fondamentalement nous manquons d’un « récit positif » pour pouvoir nous projeter dans un avenir désirable. Le ressentiment et la frustration qui sont à l’origine d’une véritable désorientation de l’information viennent en grande partie d’un défaut d’avenir et d’une perte des finalités. Dans son dernier livre L’économie désirable (1), le sociologue Pierre Veltz appelle par exemple à une «réorientation » des priorités de la production avant tout en termes de santé, d’éducation, d’alimentation, de loisirs, de mobilité… Un monde vivable, respirable et durable est au prix d’une reconnexion avec ces fondamentaux et il est vraiment temps de le dire. 

C’est la finalité qui devrait l’emporter sur le moyen, le pourquoi sur le comment. Or, nos discours politiques, notre communication d’entreprise restent largement indexés sur les moyens. Il faut une réforme des retraites… il faut une transformation de l’organisation…il faut réduire le nombre de fonctionnaires… il faut travailler plus… Oui, mais pourquoi ? Pour quelle finalité ? Si elle est uniquement comptable et financière, on ne le dira pas ou alors de manière détournée. En l’occurrence, le discours sur les moyens cache souvent une finalité qui n’est pas dicible. Or, justement on a besoin plus que jamais de finalités dicibles dans un monde et un environnement fragiles, particulièrement après deux années de pandémie.

Le monde du fake n’a guère de mal à trouver son chemin dans cet univers de communication qui ne dit jamais complètement son nom. Qui habille plus qu’il ne propose, qui voile plus qu’il ne dévoile. La réorientation que Pierre Veltz appelle de ses vœux sur les fondamentaux de notre existence dans la crise écologique passe par un récit positif. Entendons-nous, récit positif ne veut pas dire positiver n’importe quelle orientation, réforme ou changement. C’est ce que certains attendent de la communication politique ou corporate. C’est en réalité ce qui nuit depuis longtemps déjà à sa crédibilité. Un récit positif, c’est à la fois une promesse et un contrat pour l’avenir. Dans notre histoire, il existe un grand récit fondateur et éminemment positif, celui du Conseil national de la Résistance. Certes, le moment était grave. Mais ne l’est-il pas d’une certaine façon aujourd’hui. Il était porté à la fois par un dessein et des forces contractantes. Si la situation politique présente est à ce point délétère, c’est que nous manquons tout à la fois de dessein collectif et de forces pour le porter.  

Ce besoin d’un récit positif est tout autant nécessaire en entreprise, alors que le travail est aujourd’hui bousculé et que les précarités augmentent. Là aussi, il faut pouvoir se projeter. Nous venons de vivre une période critique pour les individus, les collectifs, les entreprises. La «réorientation » est là aussi d’actualité. Encore faut-il accepter d’en parler, de donner des perspectives qui ne soient pas qu’une succession de contraintes plus ou moins cachées. Le récit positif en l’occurrence n’est pas de l’ordre du plan sur la comète ou des lendemains qui chantent, c’est la promesse en entreprise d’un monde commun soutenable. Pour faire face aux défis qui viennent, qu’ils soient climatiques ou sociaux, Pierre Veltz parle d’une économie « humano-centrée ». C’est la promesse d’un monde de relations au quotidien dans le travail pour éviter demain d’être étranger les uns aux autres. C’est la promesse aussi de productions et de services recentrées sur des besoins essentiels. Promesse toujours hypothétique, mais promesse nécessaire.

(1) L’économie désirable Sortir du monde thermo-fossile, Le Seuil, 2021

Illustration: tableau « Feuillée » de Gérard Titus Carmel

Le moment est paradoxal. Là où il faudrait réparer, relier, réunir, participer, se projeter et délibérer pour l’avenir, le débat politique fait rage entre radicalités et conduites bonapartistes. L’extrême droite profite de la période pour ranimer les flammes nationalistes et xénophobes. L’extrême gauche souffle sur des colères et se répand en imprécations. Quant au président, il cultive une logique de pouvoir solitaire à coup de com’ et de clivages trop entretenus.

            L’exercice politique se déploie surtout en l’absence des corps intermédiaires. Comme si la société n’était que spectatrice. Largement pratiquée ces dernières années, cette mise à l’écart porte en elle les plus grands dangers. A dénier aux élus, aux syndicats, aux associations, aux mouvements citoyens un réel pouvoir de représentation et d’intervention, on se retrouve face à une violence politique qui monte et dont on voit trop où elle mène. Le président compte sur son seul talent pour écarter les extrêmes, mais le risque de dérapage est fort quand on ne s’appuie pas vraiment sur la société.

            Les corps intermédiaires n’ont pas disparu, mais ils sont dans l’angle mort. La scène médiatique des chaînes d’info qui sert de plus en plus de référent avec les réseaux sociaux les a purement et simplement exclus du jeu. Il faut reconnaître que leur situation n’est pas des plus faciles. Ils font face à de lourdes questions de représentation que les mouvements type Gilets jaunes ont révélées ces dernières années. L’individualisation par ailleurs les prend souvent à revers. Pour autant, ces difficultés de traduction de la vie sociale ne font pas disparaître le besoin de contre-pouvoirs et de médiations. A bien y regarder, ils sont à l’œuvre sous des formes renouvelées dans de nombreux réseaux coopératifs, associatifs, citoyens. Les politiques font fausse route en cherchant à se délester des forces intermédiaires pour chercher à installer un face à face direct entre eux et le citoyen.

            Le fond tient en réalité à une certaine conception de la politique. Dans un livre paru en 2019, La faiblesse du vrai^[1], la philosophe Myriam Revault d’Allonnes est revenue opportunément sur les approches différentes de Platon et d’Aristote en matière politique. Le premier cherchait à arracher la politique à son ancrage dans la cité et dans le réel. La vérité politique devait se situer au-dessus, notamment dans la figure du philosophe-roi, celui qui seul savait. Aristote, quant à lui, replaçait la politique « en situation », mettant en avant l’événement, l’action et surtout la capacité de jugement et de délibération du peuple assemblé. Cette vieille querelle entre philosophes grecs n’a rien perdu de son actualité entre d’une part, la vérité absolue portée par « ceux qui savent » et d’autre part, les conditions d’une délibération politique qui résulte d’un exercice de la pluralité.

            Pour que cette pluralité se réinstalle dans le paysage politique, il faut des lieux, des occasions, des circonstances. D’une certaine façon le Grand débat ou la Convention citoyenne sur le climat ont entre-ouvert des possibles. Mais c’est encore trop peu, surtout quand la main a été trop vite reprise au sommet. Autrefois, rappelait récemment Michel Wiewiorka^[2], il existait un Commissariat au Plan où les différents acteurs économiques, sociaux et sociétaux se retrouvaient pour traiter ensemble de l’avenir. La déconnexion politique que l’on observe est trop lourde de menaces. On a un besoin urgent de retrouver de tels lieux de dialogue dans la société pour élargir la capacité de jugement et de délibération.

Illustration: Gérard Titus Carmel

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^[1] Myriam Revault d’Allonnes, La faiblesse du vrai Ce que la post-vérité fait à notre monde commun, Seuil, 2019

^[2] Michel Wiewiorka, Métamorphose ou décadence Où va la France ? Rue de Seine Editions, 2021

Le sociologue Renaud Sainsaulieu avait coutume de dire que « le métier, c’est ce qui rend digne ». Oh certes, aujourd’hui ce n’est pas très tendance de parler métier. On évoquera plus volontiers la «compétence », le « talent », quand ce n’est pas l’« agilité » pour mener à bien ou se mouvoir dans la fameuse « transformation ». De métier, il n’est plus guère question, si ce n’est de « cœur de métier », mais sur un plan très global de l’entreprise.

La question des métiers est devenue une sorte de point aveugle des transformations en cours. Or, elle demeure centrale pour les salariés dans un univers d’incertitude. La période que nous traversons en porte témoignage. Ce sont les métiers qui ont été aux avant-postes de la crise. Métiers du soin avec les soignants, métiers de service avec les éboueurs, métiers de la distribution avec les caissières, métiers de l’enseignement avec les profs… Métiers visibles, métiers invisibles. Dans l’épreuve, ce sont les métiers qui nous permettent de tenir. D’une certaine façon, et à rebours de la doxa ambiante, la crise remet sur le devant de la scène les métiers, les métiers des gens, les métiers des agents.

J’ai le souvenir d’une autre crise, climatique celle-là, au tournant des années 2000 lors de tempêtes dans le Sud-Ouest et l’Ouest. Le réseau électrique était fortement endommagé et il avait fallu alors un engagement exceptionnel des métiers d’EDF pour faire face. J’avais été frappé à la fois par la mobilisation des agents et par la mise en visibilité singulière des métiers à cette occasion. Après la crise, l’entreprise avait d’ailleurs axé une grande part de sa communication sur les métiers avec un impact puissant dans l’opinion.

La réticence actuelle à parler métier tient sans doute à une volonté de s’extraire d’une logique corporatiste datée, au souhait de mettre à distance tout ce qui relève d’une dimension statutaire, à un rejet des régulations collectives qui s’attachent aux métiers et aux carrières. Place à la flexibilité, à la souplesse, à la polyvalence, à l’interchangeabilité des individus, mais au risque d’une indifférenciation professionnelle qui n’est pas pour rien dans la montée des bullshit jobs dont parlait l’anthropologue David Graeber. Une communicante d’un grand ministère évoquait récemment devant moi les frontières de plus en plus floues des responsabilités professionnelles dans son univers, tendant à faire disparaître les dimensions propres des métiers.

Ce n’est peut-être pas tout à fait un hasard si l’on voit aujourd’hui des cadres (y compris dirigeants) ou des ingénieurs de haut niveau sortir de l’entreprise pour s’orienter vers des métiers de boulangerie, d’artisanat ou d’agriculture… La recherche ici est celle du métier, c’est-à-dire d’un savoir pratique dans l’action quand l’entreprise n’est pas à même d’offrir une expérience, une appartenance et une identité suffisamment forte. Parce qu’elle rebat de nombreuses cartes, la période de crise pourrait, à certaines conditions, redonner de l’actualité à la dimension métier, avant tout comme le disent Florence Osty et Geneviève Dahan Selzer parce que « le métier est une figure de résistance à la décomposition du lien social »^[1]. On assiste partout à une accélération des transformations du travail, avec de nouvelles organisations à la clé. Transformations et organisations qui conduisent à un recadrage des temps, des espaces et de l’action. Il y a bel et bien en cours une recombinaison du travail (travail à distance, travail en présentiel, management à distance, management direct…).

         Reparler métier(s) a du sens dans ce moment particulier que nous vivons. Le métier, ça veut dire quelque chose en termes d’engagement, d’identité, de transmission et de reconnaissance. C’est à la fois un moyen de faire face aux épreuves du travail et de donner ou redonner un cadre de confiance aux salariés dans l’incertitude. C’est aussi le moyen de ne pas être seul car le métier reste un espace d’appartenance collective. Dans des situations de travail plus complexes ou risquées, le métier offre un cadre d’engagement en même temps qu’un ancrage identitaire. La reconnaissance qui va avec n’est pas réductible aux crispations corporatistes. Le métier au fond est d’abord porteur de dynamique sociale et de réalisation de soi. Précieux par les temps qui courent.

Illustration: Gérard Fromanger

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^[1] Florence Osty, Geneviève Dahan Selzer, “Le pari du métier face à l’anomie »,  Nouvelle revue de psychosociologie, n°2, 2006

(L’article est paru dans la revue « Parole publique » n°28 de novembre 2021. Merci à mes amis de Communication publique de me permettre de le reproduire ici sur mon blog)

La crise a mis tous les métiers à l’épreuve. Plus ou moins selon les cas et les situations, mais pour certains, en particulier les métiers de la communication, l’incertitude a été une épreuve de vérité professionnelle. En quoi ont-ils été utiles ? C’est à l’aune de l’utilité et de la confiance que nous proposons d’apprécier quelques-unes des transformations en cours.

« Je veux être utile… »

            Nous avions laissé les métiers de la communication avant la crise avec toute une série de tensions, voire de dilemmes. Tensions autour des « contenus » et de l’ «infobésité». Tensions autour des modalités encore incertaines de la « transformation digitale ». Tensions autour de la « communication managériale » et de la relation délicate avec les managers de proximité. Tensions autour de la « marque » que certains avaient pris l’habitude de substituer à l’entreprise… La crise a été un révélateur et un accélérateur. Elle a fait vieillir une communication corporate vue d’hélicoptère. Il a fallu revenir au terrain, aux équipes, aux liens entre salariés. Je reprends le propos d’une communicante : « La réalité te ramène au sol ».  Dans un contexte de travail chamboulé, la réalité c’était de répondre à des besoins très concrets, voire basiques, d’information, de mise en relation, de coopération. En somme, relier et refaire entreprise en situation dégradée.

            Une crise comme celle-là remet les pendules à l’heure. A tout réduire à une affaire de marques, on en oublierait presque que l’entreprise est un système social, un tissu d’interactions et de relations au quotidien. Une organisation quelle qu’elle soit se crée et vit d’abord avec ceux qui la composent. La crise a permis ce retour du réel, ne serait-ce que parce qu’il a fallu s’y confronter dans un travail à distance ou sur site profondément bousculé. Pour assurer une continuité de service ou de production, une véritable mobilisation a été nécessaire pour réorganiser, inventer, en tâtonnant souvent, en bricolant beaucoup. Au passage, on a redécouvert quelque chose de fondamental : travailler, c’est communiquer. Et, disons-le, les communicants internes en particulier ont plutôt bien su faire valoir leur utilité dans cette mobilisation. Tantôt dans les cellules de crise, tantôt en relation directe avec les équipes, ils ont été dans une double proximité aussi bien vis-à-vis des dirigeants que des salariés. L’épreuve a rapproché ces communicants des réalités du travail et de la communication des équipes. En se fondant sur leurs témoignages, la psychosociologue Florence Giust-Desprairies^[1] a identifié plusieurs plans de leur intervention. Sur le plan « symbolique », ils ont permis aux salariés de conserver des repères dans la turbulence. Sur le plan « fonctionnel », ils ont contribué à maintenir des activités grâce, entre autres, à l’extension de l’usage du numérique. Sur le plan « interpersonnel », ils ont activé les liens de proximité et développé une dynamique de solidarité. Sur le plan des « représentations », ils ont tenu compte des différences de situation et de point de vue selon que les salariés travaillaient à distance ou sur site. En résumé, leurs compétences de métier ont pu s’exercer et être utiles tout à la fois pour créer du lien et retrouver du sens. 

Sous différentes modalités, et justement parce que la période était difficile, l’accent a été mis sur les liens à tisser ou à retisser, la force des relations de travail, la parole des acteurs. Certes, les réunions zoom se succédaient, harassantes à bien des égards, mais le lien a été maintenu, non sans une certaine créativité à laquelle ces professionnels ont contribué. En matière d’information, des lignes ont bougé. D’abord, l’infobésité, la langue de bois et autres éléments de langage passent mal en situation critique. Ensuite, les salariés ont d’autres préoccupations que de trier dans la masse des infos, surtout quand, partout, circulent rumeurs et fake news. L’overdose ajoute de la crise à la crise. D’où un soin particulier apporté à l’information de la part des communicants dans le sens d’une plus grande sobriété et qualité. « Au fond les communicants ont été plus que jamais confrontés à un travail de traduction, de décantation, de désintoxication, de mise à disposition. Loin d’une logique de perfusion et d’infobésité », constate Vincent Brulois, chercheur en sciences de l’information et de la communication^[2]

Autre domaine où leur utilité s’est manifestée, la relation avec les managers. La crise a fait ressortir certaines difficultés des managers de proximité pas toujours à l’aise avec le digital et surtout avec le management à distance. Ils ont témoigné de phénomènes d’isolement. Les nouveaux rapports entre distance et proximité ont interpellé ces managers habitués au contact, voire à l’informel (« comment garder sa porte ouverte à distance… », s’interrogeait un manager). Avec d’autres, notamment les RH, les communicants ont eu un rôle d’appui. Appui notamment à la dimension communiquante de la fonction managériale qui ne se limite pas à la transmission des messages. 

En évoquant cette utilité multidimensionnelle des communicants en entreprise, il ne faut pas cacher les difficultés ou les freins et surinterpréter un positionnement professionnel à partir de l’expérience des derniers mois. Les conceptions instrumentales de la communication interne n’ont pas disparu par enchantement, ni les hiérarchies au sein même du monde des communicants qui, sous influence du marketing, privilégient les projections externes. Il reste que nous sommes face à des crises (pandémie, climat…) qui font croître l’exigence d’une communication utile et pas seulement valorisante et promotionnelle. Quand on est sur l’essentiel, la raison d’être comme les engagements de l’entreprise ramènent une réalité : c’est l’interne qui nourrit l’externe. Nous venons encore de l’éprouver. Et le principal défi pour tous les métiers de la communication tient à leur capacité dans les temps qui viennent à susciter de la confiance ou tout au moins à s’extraire de la défiance exprimée par le traditionnel : « c’est de la com’ ! ». 

La confiance est la force des temps difficiles

            C’est quand tout paraît incertain, quand tout est plus difficile que la confiance est le plus nécessaire. Elle l’est pour deux raisons au moins que le sociologue allemand Georg Simmel a rappelées au début du XXème siècle^[3]. La confiance est faite de connaissance, de lucidité par rapport à la réalité et en même temps de croyance, de foi dans l’avenir. Curieux alliage de savoir et d’autre chose qui s’apparente à un pari. Le sociologue considère la confiance comme « l’une des forces de synthèse les plus importantes au sein d’une société ». 

            C’est sur ce double registre du savoir et de la projection dans l’avenir que les communicants doivent se placer. Connaissance et lucidité avec une information requalifiée avec exigence. Le besoin de savoir, nous l’avons pour ainsi dire tous ressenti dans ce qui nous est arrivé récemment. Nous ne savons pas tout, loin de là, de la pandémie et de ses effets, mais nous savons le risque qu’elle représente, y compris pour demain et c’est déjà beaucoup pour chercher à le réduire. Nous comprenons mieux les relations entre santé et environnement. Dans le travail, et l’entreprise nous avons pris la mesure des transformations subites, de difficultés très concrètes, mais aussi d’opportunités nouvelles. Les communicants ont été au rendez-vous quand ils ont aidé à saisir la situation par la précision des données fournies et leur partage au quotidien. Plutôt que chercher à toujours enchanter le présent par différents artifices, apporter un clair savoir sur ce que l’on sait et le faire le plus sobrement et lucidement est une base de confiance pour les professionnels de la communication. C’est une leçon, me semble-t-il, des derniers mois : retrouver du crédit par une information adressée au plus près des faits et des situations.

            Mais la confiance demande aussi autre chose qui a à voir avec l’avenir, la perspective, l’ambition. L’extrapolation vers un futur fonde ou refonde la confiance. On a tous besoin de se projeter, de faire un bond dans le temps au-delà du seul présent, notamment dans la crise. Cela participe, dans nos représentations comme dans l’action, à la réduction du risque et au sentiment de sécurité. Comparaison n’est certes pas toujours raison, mais rappelons-nous les projections audacieuses du Conseil national de la Résistance à la fin de la Seconde Guerre mondiale. Ce sont elles, entre autres, qui ont permis le sursaut de confiance dans une France effondrée. Thierry Libaert, spécialiste de la communication et de l’environnement, rappelait dans une récente tribune au Monde^[4] combien face à la crise climatique il fallait s’appuyer sur l’ambition : « Notre objectif, le seul réellement mobilisateur, est d’atteindre un monde avec un air plus pur, une alimentation plus saine, un mode de vie moins stressant ». Quelle est au fond l’ambition pour faire entreprise demain ? La confiance est la force des temps difficiles. Elle est faite de lucidité en même temps que de mouvement vers un avenir désirable. La communication et les communicants doivent pouvoir se situer sur cette ligne de crête.

Illustration: Une étoile de Miro

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^[1] Les Cahiers de la communication interne, n°47, automne 2021

^[2] Les Cahiers de la communication interne, ibid

^[3] Georg Simmel, Sociologie Etudes sur les formes de la socialisation, PUF, ed.1999

^[4] Thierry Libaert, « L’objectif du discours climatique ne doit pas être la neutralité carbone », Le Monde, 18 août 2021

Le moment de bascule que nous vivons dans le travail fait ressortir de nouveaux cadres à la fois temporels, spatiaux et relationnels. Chacun sent bien que les référentiels qui prévalaient, avec les trois unités de temps, de lieu et d’action, se transforment sous l’effet d’une double réalité. La distance s’accroît dans tout ce qui fait le quotidien de l’organisation, de la gestion, de la technique et de la relation.  Mais plus cette distance s’accroît, plus la proximité devient ou redevient une valeur cardinale pour l’individu, les groupes, les équipes. Avec la crise actuelle, nous sommes au coeur de cette tension. Et le télétravail n’est en définitive qu’une des manifestations de cette réalité qui concerne chacun, qu’il soit dirigeant, manager, salarié. Comment faire entreprise, comment faire équipe dans un univers où la dissociation des lieux et des temps devient de plus en plus courante ? Comme à chaque phase de transition, ce sont les règles du jeu social qui se trouvent en question.

Car c’est bien le social dont il s’agit, même si le terme rebute certains qui le trouvent trop connoté à l’heure où tout devrait selon eux se mesurer à l’aune de l’individu. Que cela plaise ou non, le social existe. Il connaît une déformation et une fragmentation parce que la donne économique, technique, socio-culturelle change, parce que le cadre collectif se déplace, parce que les acteurs de la régulation sociale ne sont plus tout à fait les mêmes. … Le tout sur fond de précarisation et de montée du populisme, y compris en entreprise. Pour appréhender la transformation sociale en cours, il est intéressant de reprendre les catégories que nous proposait hier le sociologue Jean-Daniel Reynaud. Tout système génère un ensemble de règles produit par les acteurs en présence. Il y a selon Reynaud^[1] trois sources de régulation sociale. Celle qui relève du contrôle, celle qui relève de l’autonomie et celle qui relève de l’action conjointe. Le contrôle s’exerce plus aujourd’hui par l’injonction financière, moins sur le pilotage fin de l’activité ou de la tâche. L’autonomie progresse dans l’activité – le télétravail en porte témoignage -, mais laisse les individus souvent démunis quand les collectifs font défaut. L’action conjointe, si elle peut progresser ici ou là sur le plan micro social a perdu de sa force sur le plan des compromis sociaux collectifs.

Evoquer la régulation sociale aujourd’hui, demande d’appréhender ce qui se joue au plus près de l’activité. L’ingénieur et sociologue Pierre Veltz parle de « bataille du travail réel »^[2]. C’est là que le social aujourd’hui se dessine. Le monde souvent opaque de l’activité des individus au travail, des équipes dans l’entreprise est en butte à des évolutions que la pandémie a accélérées. De nouvelles inégalités naissent selon les activités, que l’on pense à cette extraordinaire expression de « travailleurs du front ». Des opportunités apparaissent pour certains de pouvoir se détacher de contraintes liées aux espaces de travail ou au transport quotidien. Une chose est sûre, les transformations de l’activité ne peuvent se traiter vues de Sirius. Elles interviennent localement. C’est là qu’il faut en parler, c’est là qu’il faut  négocier. Les managers de proximité et les syndicats ont une carte à jouer, à condition qu’un cadre permette à cette « bataille » de s’exprimer et de produire des compromis. Les accords collectifs sur le télétravail sont de ce point de vue une avancée. Il y aura, il y a déjà, des tentations autoritaires de type command and control. L’air du temps n’y est pas étranger. Mais, sauf à nier la réalité émergente, le fait de déplacer la focale sur le travail réel est le moyen de ne pas tourner le dos à la possibilité d’un futur social désirable.

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^[1] Jean-Daniel Reynaud, Les règles du jeu L’action collective et la régulation sociale, Armand Colin, 1989

^[2] Pierre Veltz, Préface du livre Concevoir le travail Le défi de l’ergonomie, Octares, 2021

Ce n’est pas une mode de plus ou la dernière tendance de com’ en entreprise qui changera quelque chose. Nous sommes face à des enjeux et des crises qui appellent de revoir le logiciel qui a permis l’installation, il y a maintenant près d’une quarantaine d’années, de la fonction communication des entreprises. De nouvelles questions émergent et les amorces d’une transformation sont à l’œuvre dans des pratiques que les communicants eux-mêmes, souvent dans l’urgence, développent aujourd’hui dans la crise.

Il faut se souvenir que les premières directions de la communication voient le jour dans les années 1980 à la suite d’une crise qui a toutes les allures d’une mutation de grande ampleur du capitalisme. Quel est le rôle de la communication ?  Dans la période qui suit les Trente glorieuses, la libéralisation rapide des marchés se traduit par une plus grande concurrence. Et dans un univers plus concurrentiel, il faut pouvoir être repéré, distingué. Conséquence: la communication se donne pour rôle premier de pousser les feux de la publicité et de développer les marques. Les années 1980 s’affirment alors comme les années « pub » par excellence avec une créativité censée « faire briller les yeux », mais avec aussi toutes les scories du modèle. Et puis, loin de l’entreprise communautaire, les organisations s’agrandissent et se complexifient. A la communication de représenter, voire de « vendre » aux différents publics les projets d’entreprise. Enfin, disons-le, l’entreprise est sortie des Trente glorieuses avec une image dégradée, l’après 1968 portant entre autres une double critique à la fois sociale et culturelle du taylorisme. On attend de la communication qu’elle redresse l’image de l’entreprise tant à l’interne qu’à l’externe par une nouvelle circulation de l’information et par des formes de participation des salariés. Depuis, ce logiciel de base a connu de multiples déclinaisons et variations en fonction du contexte, mais le primat de l’image et le formatage des contenus sont restés des constantes par-delà les aléas ou les déploiements des technologies de communication. 

Nous vivons actuellement un moment de bascule qui vient mettre à mal quelques certitudes. Les entreprises sont face à des tensions et des contradictions qu’une image lisse ou un monologue consensuel n’arrivent pas à surmonter. Sans doute est-on au bout d’une certaine vision de la com’ corporate qui cherche systématiquement à expliquer plutôt que de permettre aux acteurs de s’expliquer. Paradoxalement, le grand manque de la communication est aujourd’hui du côté du dialogue. Qu’il s’agisse par exemple pour la publicité de tenir compte des défis du climat, qu’il s’agisse de revenir aux fondamentaux de l’entreprise à travers raison d’être et société à mission, qu’il s’agisse de retrouver une qualité et une sobriété de l’information pour faire reculer infobésité et fake news, on voit bien qu’on a besoin d’autre chose que la réplique du modèle d’origine d’une communication unidirectionnnelle. Qu’elles soient sanitaires ou climatiques, les crises nous confrontent à nous-même et à l’autre dans la société comme dans l’entreprise. Et la part de la communication dans cette confrontation est d’une certaine gravité. Les professionnels de la communication l’ont d’ailleurs bien sentie dans la dernière période. Leurs efforts pour maintenir les liens à l’intérieur de l’entreprise, faire équipe ou plus simplement informer avec le souci de la réception, mieux de l’attention ouvrent manifestement une nouvelle scène pour la communication. A la fois plus responsable , attentive et soutenable, avec le souci d’une cohérence entre le dire et le faire. Décidément, comme hier, les crises accélèrent les transformations.

Illustration: tableau de Kandinsky « Several circles »

Longtemps, l’entreprise n’a pas été considérée comme un objet de connaissance à proprement parler. Une sorte de « point aveugle ». Et cela pour de multiples raisons qui tiennent en partie au fait que le législateur a reconnu dès le XIX ème siècle la société commerciale, mais pas l’entreprise. Et puis, alors même qu’elle rassemblait en son sein ses principaux acteurs (dirigeants, managers et salariés), les sciences sociales ne l’ont pas reconnue comme une catégorie pertinente. Il était question de l’atelier, du travail, de l’organisation, voire de la gestion, mais pas de l’entreprise en tant que telle. 

C’est du côté de la sociologie que viendra en France la reconnaissance de l’entreprise, à la fois comme institution et comme lieu de socialisation. Un récent et passionnant numéro de la revue Sociologies pratiques^[1]en rend compte. Il y avait bien une sociologie du travail et une sociologie de l’organisation, il manquait une sociologie de l’entreprise. Sous l’impulsion de Renaud Sainsaulieu notamment, elle va voir le jour au milieu des années 1980 offrant une caractérisation théorique de l’entreprise, en même temps qu’un support d’intervention dans les transformations. L’entreprise y apparaît comme une « institution intermédiaire » de régulation sociale dans la société. L’époque est alors au bouillonnement des projets d’entreprise, à la montée du participatif, le tout sur fond d’espoir d’une certaine « démocratie industrielle ». 

A travers plusieurs articles Florence Osty, Laurence Servel et Jean-Michel Saussois reviennent en particulier sur l’histoire récente de cette sociologie de l’entreprise. Ils le font avec une grande lucidité qui les amène à reconnaître ses apports majeurs pour appréhender le système social de l’entreprise, les interactions, les identités, les cultures professionnelles, tout en ne cachant pas ses fragilités à l’épreuve du temps. Dans les vents contraires des changements et restructurations des années 2000, la promesse de cette sociologie de l’entreprise fait face à des lectures  moins « compréhensives » et plus radicalement critiques. Et puis, alors qu’elle se déploie sur les terrains de l’intervention, il lui manque un adossement solide dans l’univers académique.

Au début des années 2010, d’autres disciplines vont s’intéresser à ce que  l’entreprise représente. Un vaste chantier de recherche s’ouvre à l’initiative du Collège des Bernardins et de l’Ecole des Mines réunissant en particulier des juristes, des économistes et des chercheurs en sciences de gestion tels que Blanche Segrestin et Armand Hatchuel. L’interrogation porte sur l’objet social de l’entreprise en même temps que sur sa gouvernance. Cette recherche viendra nourrir la loi Pacte, en particulier sur la « raison d’être » et la « société à mission ». La réflexion est d’ampleur et connaît un débouché politique significatif.

Il reste malgré tout un chaînon manquant, celui de la régulation sociale de l’entreprise. Elle ne se pose plus dans les mêmes termes qu’à la fin des années 1980. Une « nouvelle sociologie de l’entreprise » qu’appelle de ses vœux Laurence Servel doit permettre d’appréhender la crise, le mouvement, les conflits, les identités, les métiers à hauteur des enjeux d’aujourd’hui et sans doute dans un esprit de plus grande ouverture à d’autres disciplines tant les phénomènes sont complexes. Les auteurs de ce numéro se projettent en tout cas dans l’hypothèse d’un « renouveau ».

J’ai pour ma part à deux reprises eu l’occasion de mesurer la force et la pertinence de la sociologie de l’entreprise. Au milieu des années 1990 d’abord à EDF lors d’une collaboration avec Renaud Sainsaulieu dans une phase de crise  sociale. Il en est résulté un « diagnostic social » tant au niveau de l’entreprise que des « centres » locaux et surtout une démarche très féconde de « débats » décentralisés permettant aux salariés de faire le lien entre la réalité des métiers et le devenir de l’entreprise. J’ai eu l’occasion d’évoquer longuement cette démarche dans une recherche^[2]. Ensuite, grâce à Marc Uhalde et Florence Osty, l’apport de la sociologie de l’entreprise s’est révélé tout à fait intéressant pour des praticiens de la communication dans le cadre d’une démarche de formation et de sensibilisation au long cours que j’ai initié au sein de l’Association française de communication interne (Afci) avec le concours de Jacques Viers. Ce qui m’a marqué dans les deux cas, c’est l’importance de comprendre la fabrique du social en entreprise. Le besoin n’en est que plus grand aujourd’hui dans l’univers mouvementé de l’entreprise.

Tableau de Paul Klee

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^[1]« La sociologie de l’entreprise à l’épreuve des transformations contemporaines », Sociologies pratiques », HS n°3, 2021

^[2]Jean-Marie Charpentier, Le débat en entreprise : communication et participation directe des salariés à EDF-GDF : 1995-1999, ANRT, 2003

Entre confinements et dé-confinements à répétition, le cadre du travail de chacun s’est déplacé dans le temps et dans l’espace. Aucun métier n’y a échappé, même si le vécu a été différent selon que l’on passait, en tout ou partie, en télétravail ou que le maintien de l’activité sur site imposait une co-présence, mais avec des rapports et des conditions de travail chamboulés. Beaucoup de choses ont été dites sur les difficultés, parfois extrêmes, de cette période avec ses conséquences économiques, sociales et psychosociales. On a moins évoqué les opportunités de cette grande transformation du travail.

En termes d’activité ou de management, le quotidien a mêlé en permanence contraintes et innovations. De forts paradoxes ont émergé. Paradoxes entre l’adaptation dans l’urgence à une situation dégradée et la faculté d’expérimenter des pratiques nouvelles. Paradoxes entre les temps, les espaces personnel et professionnel. Paradoxes entre l’exercice du contrôle et une subsidiarité requise par la situation. Paradoxes entre la poussée phénoménale du digital et la recherche de présence humaine. Paradoxes entre l’isolement et le besoin d’équipe. Paradoxes entre la crise à bien égards chaotique et la recherche d’une nouvelle stabilité. Autant de paradoxes, voire de contradictions qui, à des degrés divers, ont traversé quasiment toutes les organisations et ont été vécus par les individus sur un mode souvent cumulatif.

Une récente étude « Transformer la crise en opportunités : le vécu des managers et salariés » menée par un groupe de chercheurs dans le cadre du Business Science Institute^[1] revient sur ces déplacements et surtout sur ces paradoxes. Aurélie Dudézert, professeure à l’Institut Mines Télécom Business School formule plusieurs recommandations intéressantes. D’abord celle de prendre très au sérieux cette crise. L’intensité des émotions, des tensions en même temps que l’inédit des adaptations et des innovations « réinterrogent les collectifs de travail et les dispositifs managériaux ». Elle voit poindre un vrai «danger managérial » à considérer que l’après pourrait s’apparenter à un retour à la normale. Ensuite, il y a un besoin de « cadrage global des temps et espaces de travail « , tant la crise à déplacé les lignes. Le temps, l’espace et la technologie ont montré une grande plasticité. La flexibilité qui en découle touche à la fois les gains de productivité et la qualité du travail, mais à quelles conditions ? Enfin, selon la chercheure, les paradoxes que nous évoquons font partie des «dynamiques organisationnelles ».

Ils méritent en tout cas d’être « travaillés » et non pas considérés comme des phénomènes passagers liés à la seule crise. Il faut prendre le temps d’y revenir, souligne Aurélie Dudézert. Y revenir suppose de prévoir une « phase de transition ». On a besoin de faire le bilan, de se parler de ce qui a marché comme des échecs, de se resituer les uns et les autres dans l’activité. Elle va même plus loin en considérant qu’ « il faut réapprendre à se connaître et se réapprivoiser mutuellement dans le travail». Ce temps intermédiaire ne signifie pas seulement retour sur le passé, c’est la possibilité de redéfinir de manière plus partagée un cadre d’action collectif. Un nouvel équilibre entre présentiel et travail à distance, avec différentes formes d’hybridation, va s’installer qu’on le veuille ou non. Dans ce nouveau cadre, les questions de réalisation des tâches et de performance seront sur la table. Il faut s’y préparer ensemble, managers et salariés.

Cette étude a un grand mérite : elle valorise les paradoxes. L’entreprise a parfois la tentation de les mettre sous le tapis. Or, selon Aurélie Dudézert « ce sont des ressources pour le travail ». Encore faut-il les mettre au jour, en parler. Travailler, au fond, c’est résoudre des problèmes et gérer des paradoxes. Ce qui suppose de « développer une éthique et une pratique de la parole et de la controverse pour tirer profit de la révélation des paradoxes ». Il faut se reparler du travail au quotidien. C’est le moment ou jamais.

Illustration: peinture d’Alfredo Volpi

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^[1]« Transformer la crise en opportunités : le vécu des managers et salariés », Business Science Institute, avril 2021