Un échange récent avec une responsable de la communication interne d’une grande entreprise me donne l’occasion de revenir sur le sujet de la communication managériale. Aussi ancien soit-il, le sujet reste sensible, car à la frontière entre plusieurs mondes, celui des communicants, celui des managers et celui des salariés.

Mon interlocutrice est convaincue d’une chose : la communication managériale n’est pas le simple prolongement de la communication interne. Les deux ont certes à voir l’une avec l’autre, mais en distinguant bien les registres. Or, on sait par expérience que ça bloque quand les communicants ne conçoivent la communication managériale que comme un relais de diffusion des messages et autres contenus. Une communication non seulement restreinte dans les faits, mais pauvre tant pour les managers que pour les salariés. Dans cette conception, qui a encore la vie dure, les managers notamment ceux dits de proximité ne sont que les passeurs de la com’ d’en haut. Vieille histoire dont l’horizon se limite à une affaire de transmission, avec tensions garanties de part et d’autre.

La communicante interne me dit en substance qu’il faut avoir l’intelligence de ne pas se positionner en remplacement de la communication managériale. Il y a une communication managériale qui existe sans la communication interne. De grosses directions dans son entreprise ont leur vie propre en termes de communication managériale. Certaines font plusieurs centaines de personnes. Obligatoirement, il y a une communication propre à ces directions-là. Au fond, de quoi me parle-t-elle ? Du fait qu’il y a dans toute entité des formes de communication qui sont déjà là. Des managers entretiennent des modes de relation, d’échange dans le travail qui forment la trame et le quotidien de leur communication, avec ses points forts ou ses faiblesses. C’est cela qu’il faut savoir prendre en compte. En vérité, on retrouve là la question de la culture en entreprise. Combien de communicants ont nourri un jour le projet, pour ne pas dire le fantasme, de faire évoluer la culture dans l’entreprise à partir d’en haut. Or, il y a toujours, dans les métiers notamment ou dans les directions, des cultures qui sont déjà là. Et c’est pour ne pas avoir pris en compte ce « déjà là » que nombre de projets de « changement culturel » ont échoué.

C’est dans le dialogue, la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. C’est donc moins la transmission de messages extérieurs qui compte, même si les managers les intégrent quand il est question des clients, des coûts, des délais, de la qualité…de la manière de bien faire son travail. Quand on limite le manager à n’être qu’un relais de communication, un passe-plat en quelque sorte, c’est son interaction avec les salariés qui en pâtit. 

Mon interlocutrice insiste, il y a la communication managériale et il y a la communication interne. Ce qui compte c’est de trouver les voies d’une complémentarité, d’un échange fécond, la communication interne offrant par exemple à la fois aux managers des occasions de décloisonnement, de mise en visibilité des réalités de terrain comme de mise à disposition d’une information qu’ils s’approprient et traduisent dans leur contexte, avec des écarts qu’il faut savoir accepter. 

Martin Richer, directeur du cabinet Management & RSE rappelle opportunément que « dans le modèle taylorien, le manager n’avait qu’un rôle de relais. Il transmettait les ordres du haut vers le bas et remontait les informations. Un modèle de management qui a perduré longtemps et avec, au passage, une certaine conception de la communication. Aujourd’hui, on voit bien que les nouvelles façons de travailler appellent un tout autre rôle pour développer la motivation, l’implication. Et cela d’autant que l’on sait que de petites variations en termes d’implication peuvent avoir un gros effet sur la performance. Le rôle grandissant du management intermédiaire appelle le développement d’une réelle communication managériale dans les entreprises »^[1].

Quand ils savent rompre avec les vieilles lunes de la seule transmission et intégrer cette nouvelle donne de la communication managériale, une communication autonome à bien des égards, les communicants internes font preuve de maturité. Une maturité qui renforce leur crédibilité et leur légitimité tant aux yeux des managers que des salariés. 

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^[1] Citation extraite du livre de Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers, Communiquer en entreprise Retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie, l’histoire, Vuibert, 2019